《企业战略博弈》笔记1：企业战略，只考虑一种力量！

《企业战略博弈-揭开竞争优势的面纱》是Bruce Greenwald、Judd Kahn写的一本书，中文版于2007年出版。

BruceGreenwald出生于1946年，本科和研究生学的是电气工程，分别毕业于麻省理工大学和普林斯顿大学。PHD研究方向是经济学，毕业于麻省理工大学。从1991年后，开始在哥伦比亚大学教授价值投资。

这本书在孔夫子旧书网的售价一般在300元左右，我在2019年初就读个这本书，读完一遍，不知所云，今年过年期间再读一遍，能够开始读懂一部分，于是对本书的一些核心观点和内容做一个梳理，和待解决的问题。

本篇微信文章为：该书的前言、第一章核心观点和内容的笔记，后面章节的笔记将陆续发出，欢迎持续关注和交流。

1、前言

（1）有太多的管理者疲于应付那些他们无法取胜的战斗，却疏于保护和利用那些真正能够为他们的胜利奠定基础的优势。

（2）战略是那些着眼于竞争者的行动与反应方面的计划。作为其核心，战略思维则是关于竞争优势的创造、保护与利用的。在公平的赛场上，在同等条件下对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超过这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些竞争者所无法做到的事情，换句话说，它必须利用自己的竞争优势。战略分析最为适当的出发点就是，仔细地评估公司市场地位中那些无法或者只能被很少的竞争者所复制的经济优势。

（3）在涉及战略问题的时候，竞争优势存在与否就构成了一道分水岭。在没有竞争优势的市场中，持续地追求经营效率对于企业来说是极为关键的。在分水岭另一边的市场中，战略具有至关重要的地位。这些市场里的企业具有竞争优势，而获得高额利润的关键则在于它们能否有效地应对市场中其他企业的竞争，同时阻挡那些潜在的进入者。这种对于外部主体的关注正是商业战略的核心所在。

2、战略、市场与竞争

（1）战略与战术决策间的区别

	战略决策	战术决策
管理层次	高级管理层、董事会	中层、职能部门、地区
资源	公司	区域、部门
时间	长期	年度、月度、日
风险	如果不成功企业甚至可能面临生存问题	有限
问题	我们应该定位于什么行业？ 我们必须开发出什么样的核心竞争力？ 我们应该如何应对竞争者？	我们应如何缩短送货时间？ 我们应该定多大的促销折扣？ 我们销售代理的最优职业途径是什么？

（2）只考虑一种力量

• 迈克尔波特在《竞争战略》中提到五种力量：替代产品、供应商、潜在进入者、客户、行业内的竞争。与波特不同的是，我们认为这些力量并不具备相同的重要性，其中之一显然比其他力量更为重要。它是如此强大，以致于寻求发展与致胜战略的领导者一开始必须先忽略其他因素而关注于它。这种力量就是进入壁垒——决定波特力量中“潜入进入者”的力量。

• 如果存在壁垒，新企业就难以进入市场，现有企业也难以扩张。如果不存在壁垒，许多战略方面的考虑都可以忽略，因为竞争者太多了，其中只有最优秀的企业能够生存与发展，并且必须时刻保持高度警惕，企业所能做的惟一事情就是尽可能地高效运转。

•  经营效率可以看做一种战略，事实上，在没有进入壁垒的市场中，它是惟一正确的战略。正如迈克尔波特的定义，经营效率就是做竞争对手所做的事情但是比它们做得更好，因此它仍然是一种内部事务，它是战术而非战略性的。但这并不意味着它不重要，经营效率可能是在任何行为中取得成功或者生存的最重要因素。

（3）竞争战略的定义：能够做潜在竞争者做不到的事，只有当存在在位优势时，战略才有意义。

（4）狭地争雄：首先确定自己在当前领域的统治地位，然后在进入相关领域，这也是另外两家大公司成功的秘诀，只不过在它们的情形当中，“领域”指的是产品市场空间，而不是地理区域。无论是在只有一家公司，还是在有数家条件相同的公司的情况下，能够帮助统治市场的竞争优势都更容易在较小的（地理或产品空间）区域而不是在巨大广阔的地方找到。竞争优势在本质上就是区域性与特殊性的，而不是普遍与广泛的。

（5）成为另外一家沃尔玛或微软的希望可能比较渺茫，但是只要正确地认识自己的市场与特长，那些将力量聚焦于一点的公司仍会获得巨大的成功。

（6）竞争优势

• 供应：它们是使得企业能够比竞争对手更便宜地生产和交付产品或服务的严格的成本优势。有时候更低的成本是由于享有特殊的原材料渠道，比如铝矿或容易恢复的石油储备，但在更多的情况下，成本优势是来源于受专利保护的专有技术或由经验积累起来的技术诀窍，或者是两者的组合。

• 需求：这些需求优势来源于因习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。

• 规模经济与某种需求的结合：如果固定成本在总成本中占有很大比重，平均成本就会随着产量的上升而下降，因此即使是使用同样的技术，在位企业也能够通过大规模经营而享有比竞争对手更低的成本优势。

• 其他类：政府保护、许可证、金融市场中特殊信息渠道（评级机构）、关税与配额、授权垄断、专利、直接补贴和各种规则措施。

（7）管理竞争优势：对竞争优势的清楚认识有如下作用

• 它使企业能够加强和保护现有的优势，并且增加投资以拓展它们；

• 它将那些可能带来高收益的（地理或产品空间上的）潜在的增长领域和那些会损害优势的诱惑分开；

• 它会给哪些能够根据企业的现状产生最大利润的策略；

• 它将指明那些可能出现的威胁和损害竞争优势的因素，从而使企业能够采取相应的对策；

（8）竞争情形的主要特征包括：

• 对局者：数目有限的同质行为人，通常是竞争者；如果竞争者数量很大，无法控制，那么可能不存在真正的进入壁垒；

• 每个对局者所采取的行动：对它们而言可行的选择；

• 驱动对局者的动机：在商业中利润是最主要的动机，但是其他目标，例如不惜一切代价赢得竞争，也可能起作用，因此需要加以考虑；

• 博弈遵循的规则：谁在何时行动，谁在何时知道什么，以及破坏规则可能受到什么惩罚。

3、几个待解决的疑问

（1）是不是大部分公司只有经营效率，而只有少数公司才有竞争优势？

（2）如何从经营效率跨越到竞争优势？从量变到质变发生了什么？是怎么发生的？核心的原因是什么？是创始人的发心、商业模式，还是命运？

（3）经营效率与竞争优势的本质是什么？如果是竞争对手做不到的话，李宁能做到的事情很多时候也是安踏能做到的，这个怎么理解呢？“中国李宁”成潮牌这个事情是否可能发生在中国安踏身上，可能的话原因是什么，不可能的话原因是什么？

（4）竞争优势也有保持、消亡的过程。如何判断竞争优势从无到有，又从有到无？临界点是什么，是否有什么标志性的事件？

（5）有哪些公司的所作所为竞争都知道，而竞争对手就是做不到，原因是什么？在哪个环节难以实现？（比如：海底捞）