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本书针对的是新创企业或者成熟企业内部的创业团队。作者认为精益创业有5项原则：第一是创业者无处不在，精益创业的方法可以运用到各个产业，各个行业，以及任何规模的公司。第二，创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品的问世，更是一种机构制度，所以他需要某种新的管理方式。第三，经证实的认知。新创企业的存在，除了制造产品以外，他们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。第四，开发-测量-认知。新创企业的基本活动，就是把想法转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到，是应该改弦更张还是坚定不移。所有成功的新创企业的流程步骤，都应该以加速这个反馈循环为宗旨。第五，创新核算。 作者总结了新创企业之所以失败的两个原因，第一个原因是：完整的计划，可靠的战略，和对市场深入分析，这些对早期的创业企业其实是没有用处的，我们拿这一套来衡量早期企业，发现他们都没办法去执行，第二是干脆撒手不管，就是觉得传统的管理方式可能不适合创业企业，所以干脆就用想做就做的感觉来进行创业企业的运行，这也是不行的。作者认为新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状态是可以管理的，这就是他希望本书能够给大家一个怎么样进行新创企业管理的方法。 作者给新创企业下了一个定义：新创企业就是由人组成的机构在极端不确定的情况下开发新产品或新服务。 如何进行精益创业的模式实验，作者认为第一步要把大的愿景分解成为一个个独立的部分，他把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。而增长假设是用来测试新顾客是如何发现一种产品或者服务的。 作者举了一个非常有意思的例子，一般情况下公司的产品经理和工程师的对话往往是：产品经理说我要这个功能，工程师回答说我会把它开发出来。但其实团队应该先提出四个问题： 1. 顾客认同你正在解决的问题，就是他们面对的问题吗？ 2. 如果有解决问题的方法顾客会为之买单吗? 3. 他们会向我们购买吗？ 4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？ 产品开发常见的倾向是直接跳到第4个问题。而在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案，这是不对的。 新创的公司一旦明确了自己的大胆假设，也就是自己的愿景之后，第一步要做的就是用一个最小化的可行产品，我们把它称为MVP（Minimum ViableProduct），尽快的进入开发阶段。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气，最短的开发时间，经历一次完整的开发测试，认知的循环，见下图。 在完成了这个循环之后，对于创业企业家来讲，他就会面临到一个最困难的问题：是变更最初的战略还是坚持下去？如果我们发现有一个假设是错误的，那么就到了需要做出重大改变、设置新战略假设的时候了，这就是转型。 每个商业计划都是从一系列假设开始的，在默认这些假设的基础上提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，他们未经证实，而且在现实中往往还是错的，因此新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速的验证这些假设。 而本书的核心是：作者认为一个最小化的可行产品也就是MVP有助创业者尽早开启学习认知的历程，它并不一定是想象中的最小型产品，它是用最快的方式，以最少精力完成开发-测试-认知的反馈循环。 与原型或概念测试不同的是：最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。作者举了两个例子，比如第一代的iPhone电话，缺少一些基本的功能特性，像复制，粘贴，3G网速以及对企业电邮的支持，但是早期的技术迷还是趋之若鹫。谷歌最初的搜索引擎只能回答一些专门的问题，比如什么是斯坦福大学和Linux的操作系统。它离把全世界的信息组织起来的日子还有好多年，但这并不影响早期使用者对其赞不绝口。所以早期的使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分，他们偏好这种情况，因为他们在意的是第一个使用这个新产品和新技术的人。 当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单的规则：即放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能，流程和努力。最小化可行产品需要我们有勇气验证自己的假设，精益创业的模式和开发高质量产品并不矛盾，但他只以赢得顾客为目的，我们必须愿意把传统的专业标准搁置在一边，尽快进入经证实的认知环节。 开发最小化可行产品具有风险，如果事先没有充分了解，它足以让一家新创企业的努力付诸东流，最常见的减速路障是法律问题，对竞争对手的恐惧，品牌风险，以及对士气的影响等。很多小企业开发最小化可行产品的反对意见居然是恐惧竞争对手，特别是那些大型的成熟企业盗用他的构想。这种想法其实是特别幼稚的，举个例子来讲，你可以把你的构想之一，不一定是最好的那个，找到你认为可能会抄袭你的那个成熟企业负责这个领域的相关产品经理，然后把你的构想告诉他，然后你看看结果，你会发现他根本懒得理你，因为对大多数公司的大多数经理来讲，他们对好的构想早已经应接不暇，他们的挑战是如何把这些构想排出先后顺序，并且落实执行，正因为如此才给了新创企业生存的希望。对一个成功的新创企业来讲，迟早是要直面快速跟进者的竞争，先发优势几乎起不了太大作用，唯一的取胜之道是比任何人都要跑得快。 在构建MVP的测试中创新核算非常重要，创新核算分为三步，第一，使用最小化可行产品确定企业的目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况，不管离目标可能还有多远，你都无法开始跟踪企业的进展情况。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。第三，到了做决策的时候，你是要转型还是坚持？ 如果你看到增长模式中的各项数据，在朝着商业计划中的理想状态靠拢，这就是正常的，如果你看到这些数据离理想状态渐行渐远，那就说明你目前的工作无法推动商业模式中的驱动因素，是不会取得进步的，那么它就成为一个明确的指示，说明你该进行转型了。 在精益生产的看板系统规则中，用户故事在带来及时的认知之前，不算完整，用户故事会按四种开发阶段归类：尚在产品列表中，正在开发，完成（从技术角度上的功能完成），以及处于验证的过程中。这里的验证指的是了解这个已完成的用户故事，首先是不是一个好的想法。这种验证往往使用对比测试来揭示顾客行为的变化。 一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚的显示因果关系，否则就是虚荣指标。产品成绩报告是员工和经理人用来做出决策的指南，因此产品报告要做得尽量简单，让每个人都能够使用，都能够理解，这是指精益创业的可使用指标。精益创业衡量的指标一共有三个，可执行可使用和可审查指标。可审查是指我们必须要确保数据对所有员工来说都是可信的，记住人也是衡量指标，我们需要亲自测试这些数据。而且在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。 创业者往往根据自己还剩下多少钱和每个月的假想成本来估算自己的公司还能够生存多长时间。但是真正衡量跑道长短的标准，是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法，即加速每次转型。也就是说新创企业必须设法以较小的成本或在较短的时间里，完成同等数量的经证实的认知。 转型是需要勇气的，很多创业者之所以没有转型成功，是因为虚荣指数会让创业者形成错误的结论，活在自己的个人世界里，这对做出转型决定是特别有害的，因为无法让团队认识到转变的必要性。其次，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常是很难产生冲劲做出根本的转型改变的。还有就是很多的创业者心存恐惧，承认失败往往会引发士气挫败的危机，大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的，他们更担心的是：愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的，这种恐惧让他们相当抵制MVP的测试。 创新型企业什么时候决定转型呢？如果发现产品试验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期，如果有这些征兆的话就应该考虑转型。转型有很多类，比如说放大转型，缩小转型，客户细分市场的转型，客户需求转型，平台转型，商业构架转型，价值获取转型，增长引擎转型，渠道转型，技术转型等。 转型并非仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品商业模式和增长引擎的新的基础假设，它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠。如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另外一条路。 精益创业的目的并非高效的开发更多的产品，而是尽可能迅速的学会如何创建一项可持续的业务。 增长引擎是创新公司用来实现可持续增长的机制，可持续增长的特征体现在一条简明的规则中，新客顾客是由以往的顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式有这几种：口碑相传产品使用带来的衍生效应，有资金来源的广告，重复购买或使用。 关于黏着式增长引擎，作者举了个例子，他说一家经营动漫收藏品交易的新创企业和一家提供数据库服务的新创企业，有什么相同时点吗？他们对增长引擎诉求的相同点在于他们都需要高的客户保留。也就是说他们希望客户一旦使用其产品就会接着用下去。因此使用黏着式增长引擎的公司，要非常仔细的追踪顾客的损耗率，亦称流失率，所谓流失率，就是指在任意一段时间内没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。如果这两家依靠粘着式增长引擎的新创企业，使用了总顾客数这样的通用指标来追踪企业的发展进度，这个对企业来讲就没什么大的帮助了。 控制黏着式增长引擎的规则很简单，如果取得新客户的比例超过流失率，产品就会增长，增长的速度取决于复合率，其实就是自然增长率减去流失率。而对于病毒式营销的增长引擎来讲其增长速度取决于病毒系数，病毒系数越高，它的产品传播越快，病毒系数的测算是指每个注册客户将带来多少使用产品的新顾客，如果这个系数大于1的话，病毒循环将成几何的增长。而对于付费式的增长引擎。如果你想提高增长率只有两种方式可选，要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获得新顾客的成本。 对初创公司来讲，每次最好只关注一种增长引擎，只有当企业彻底的运用了这种引擎之后，才来考虑是否转型到另一种引擎上。 而为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题，这时候，应该使用的是五个为什么的方式。五个为什么的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题的症状的方法直接联系起来。五个为什么的方法比较简单，其实也就是说，当你问了一个问题之后，接着问为什么，一直连续问五个为什么。 五个为什么的方法可以用作天然的速度调节器，你的问题越多，对解决方案的投入也就越多。五个为什么不仅和具体执行相关，也和学习认知的速度紧密相连，新创企业无论遇到什么样的失败，技术故障也好，无法完成业绩也罢，他们都应当使用五个为什么的方法进行详查。 在召开五个为什么的会议的时候，要从小事做起，尽量具体。切勿选择模棱两可的一个问题入手，同时要设立一位五个为什么的负责人。 总结一下，五个为什么会议尽量能够讨论一个新的问题。每个和问题相关的人员都必须出席五个为什么的会议，每次五个为什么的讨论开始时，花几分钟时间解释一下这个流程的目的是什么，以及会怎样进行，这样对第一次参加会议的人有好处。 精益创业企业在成长中可以使用自适应技巧来建立更复杂的流程，而无需放弃他们的核心优势，即完成开发-测量-认知反馈循环的速度。不管是成功的新创企业还是成熟企业，都要学会同时驾驭几类工作，追求卓越经营，同时实现颠覆式的创新，这需要一种新的管理组合的思考方式。 不管是创新企业还是企业内部的创新团队，都要具备三种架构特征。第一，稀少但稳定的资源。第二，开发业务的独立权。第三，与绩效挂钩的个人利益。无论如何，组织构架是先决条件，它不能保证成功，但是错误的构架却几乎一定会导致失败。 |
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