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[分享]《精益创业》读书笔记及思维导图

 黑洞 2013-02-19

《精益创业》读书笔记及思维导图  

从精益生产联想并编写出精益创业的理论,相同的词就是“精益”,做什么都是相通的,不断探询做公司、做事甚至做人的道理,精益求精,就能不断突破原来的局限,但这个“道”没有定式,需要在行动中思考,思考中行动,这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图,供参考。 

引言

     创业即是某种形式的管理
     精益创业的方法:
    1. 创业者无处不在:在充满不确定的情况下,以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
    2. 创业即管理
    3. 经证实的认知:新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,他们的目的更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。
    4. 开发-测量-认知:新创企业的基本活动是把点子转换为产品,衡量顾客的反馈,然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。
    5. 创新核算。
     新创企业为什么会失败?
  1. 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。
  2. 运用传统管理方式无法摆脱困境后,创业者和投资者撒手不管,回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的,或者确切地说,必须加以管理
第一篇     愿景
     第一章     开端
          制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的,而精益创业则采用不同的发展单元:“经证实的认知”。
          不要以严格定义的职能部门(比如市场、销售、信息技术、人力资源等)来组成公司,或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队,并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应的责任。
          新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西,它得是顾客想要的,还得是顾客愿意尽快付费购买的。
          创业团队的沟通最重要,单纯追求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”,只能是自娱自乐,团队的领导很重要,决定团队生死。
          新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营
          太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射,而不是汽车驾驶。
          你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断地调整,这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。
          产品在优化过程中不断改变,称其为“调整引擎”(turning the engine)
          创业的挑战在于平衡所有这些活动,最成熟的企业也必须在创新上投入资源。随着公司的逐渐成长,改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。
     第二章     定义
          谁才是创业企业家?合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景,以及甘冒风险的勇气,所缺的是一种流程,把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。这个团队该做些什么?采用什么流程?如何对各个阶段性绩效目标负责?
          精益创业是一系列的实践,帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。
          顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品
          SnapTax的故事:顾客提出是否可以在手机上完成“整个退税”的过程?——Intuit开发的,只有5个人的团队
          培养创业企业家是高级管理层的职责。
          Intuit 2002年大量投入只带来极少回报,持续创新方面无能为力。
          创业者热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会,热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出现在领导者和中层管理者身上,因为很多商业领导者是靠分析取得成功的,他们认为自己是分析师,他们的工作就是好好计划和分析研究,然后得出一个方案这就是传统企业的模式,打破它很简单,就是要让产品尽快推向客户而不是领导,并倾听市场反馈!
          Intuit创新团队将TurboTax产品改动放在网站上,周末运行,周一读取结果,周二一大早得出结论,然后周四重建新的测试,并在周四晚上公布新的版本。这样的测试流程大大缩短了产品测试流程,并极快地获得客户的反馈,“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意,而是将之注入企业文化和组织系统中,让团队以实验系统的速度前进并创新。”
     第三章     学习
          “学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口,它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。
          为了实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
          麦卡特夫定律:一个通信网络的整体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中,只有你一部电话,它根本没有价值;只有当其他人也拥有电话时,这个网络环境才有价值。
          我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的浪费所在;学会预见浪费所在,并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
          精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。
         正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知
         用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是,如何不受诱惑,摆脱那些虚荣浮夸的指标,不粉饰太平吹嘘自己多么成功,而要凭我们在产品开发上的努力,走向成功。
          新创企业要做的每件事,包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验,用来获取“经证实的认知”。这种“认知”以何种形式保存并让团队其他人知道,很关键,否则会重复出现类似错误。
 
     第四章     实验
          Zappos网上鞋店通过初步测试寻找问题答案:市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求?
          创业者最重要的两个假设:价值假设和增长假设。“价值假设”(value hypothesis)衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值;“增长假设”(growth hypothesis)是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
          产品开发的四个问题:
    1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?
    2. 如果有解决问题的方法,顾客会为之买单吗?
    3. 他们会向我们购买吗?
    4. 我们能够开发出解决问题的方法吗?
          以上四个问题适用于很多场合,比如售前销售,首先是我们清楚了解客户的问题是什么吗;我们提供的产品是否是客户能承受并认可的;再有就是是否有竞争对手参与其中,别人已经让客户有了更多的认同感;我们给出客户答复是否满足客户的所有要求,而不仅仅是表面问题的答复
          成功不是实现一项产品功能;成功是学会如何解决顾客的问题。
          乡村洗衣服务:宝洁  印度  货车后装洗衣机  免费24小时  收费 4小时  
 
第二篇     驾驭   
     第五章     飞跃
          Facebook早期成长中最打动投资人的两点:一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。(价值假设)第二个是它抢占最初几个大学校园的速度,2004年2月4日创立,到了当月月底,近3/4的哈佛学生都在使用它,而它没有在营销和广告上花过一分钱。(增长假设)
          每个商业计划都是从一系列假设开始的。因此,新创企业早期努力的目标,应该是尽可能迅速地验证这些假设。
          了解新产品或服务的第一步,是从根本上确定它是“价值创建”,还是“价值破坏”。(注意是“价值”而不是“利润”)
          升平戏院:业务的增长时通过不断向投资人募款,以及大量付费广告取得的,却没有开发出创造价值的产品。它粉饰成功的表象,让自己看上去像那么会儿事。
          丰田赛纳汽车调研:支配角色的是孩子,他们占据了车厢后的2/3部分,因此,孩子的因素至关重要,他们最关心车内环境。
          进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”,他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么
          所有成功的销售模式,都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。(客户细分定位
          早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案,而是在基本的大致层面,确认我们了解潜在顾客,以及他们的问题。
          顾客典型是一种假设,而非事实。
      
     第六章     测试
          最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程,而不是结束这个流程。
          早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。
          如果这种产品什么人都能用,那么作为早期用户又有什么好处?因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。
          Dropbox:3分钟视频——》最小化可行产品
          桌上美食
          顾客才不在意某项功能花了多少时间开发,他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
     第七章     衡量
          一家新创企业的工作是:(1)严格测量企业目前的状况,正视评估中揭示的现实真相。(2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
          公司的增长率主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本,以及现有顾客的重复购买率。
          创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验:顾客是否有兴趣试用产品。第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态;新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步:转型还是坚持?
          三个“可”的价值:可执行、可使用和可审查指标。
      第八章     转型还是坚持
          四大“信念飞跃”:
    1. 顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。(登记)
    2. Votizen要能验证顾客是已注册的选民。(激活)
    3. 在一段时间后,已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。(保留)
    4. 使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友,并招集他们参与公民事物。(推荐)
  1. 新创企业开始出现资金短缺的时候,他们有两种方式加长跑道:或削减成本,或者筹措额外资金。
          真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数,即根本改变商业战略的机会还有几次。
          转型需要勇气:
    1. 虚荣指数会让创业者形成错误结论。
    2. 如果创业者没有一个清晰的前提假设,他几乎不可能经历完整的失败,而未经失败的人通常很难产生冲劲儿。
    3. 很多创业者心存恐惧。
          每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。
          
第三篇     加速
      第九章    批量
          父女装信封的故事     单件流
          大野耐一的精益生产     使用普通功能的小型机器     小批量生产方式
          丰田著名的“安灯”拉绳:任何工人一旦发现任何问题,都可以拉绳请求帮助,甚至停掉整条生产线。
          对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
          大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰,所以每个人都想以更大批量来工作,试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。
     第十章     成长
          新顾客是由以往顾客的行为带来的
          以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种:
    1. 口碑相传
    2. 产品使用带来的衍生效应。
    3. 有资金来源的广告
    4. 重复购买或使用
          “新创企业不会饿死,而会饱死”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空,但现实是残酷的,大多数想法带来的改变微乎其微,只能算是产品优化而已。
     第十一章     适应
          每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下:
    1. 为什么会停机?(因为超负荷,保险丝熔断。)
    2. 为什么会超负荷(因为轴承不够润滑。)
    3. 为什么不够润滑(因为润滑油泵不能有效抽压)
    4. 为什么不能有效抽压(因为油泵的旋转轴磨损作响)
    5. 为什么旋转轴会磨损(因为上面没有过滤器,以致金属碎屑掉进去造成磨损)
          像这样反复询问五次“为什么”,可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。从一个技术故障(熔化的保险丝)转向了人为失误(有人忘记放过滤网了)。
          避免落入“五大罪状”的方法,是在分析根本原因的时候,让每个受问题影响的人齐聚一堂,否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。
          让团队采取两个原则:1. 对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。
     第十二章     创新
          成功的创新团队具备的三种架构特征:稀少但稳定的资源;开发业务的独立权;与绩效挂钩的个人利益。
          每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源,其中最稀缺的资源之一就是人才。
     第十三章     尾声:杜绝浪费
          泰罗:《科学管理原理》管理原则:提高单个工人的生产力,例外管理(只研究特别好喝特别坏的例外情况),标准化的工作任务,任务加奖金的薪酬系统,以及最重要的是,通过有意识的努力,可以对工作进行研究并将其改善。
          “过去,人是第一位的;未来,体系是第一位的。”
          我们依然有效地做着错误的事。所有这些浪费中有多少比例是可以避免的?
          最重要的是,我们要杜绝浪费人们的时间。

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