《精益创业》作者：埃里克·莱斯（美）读后小结

《精益创业》

作者：埃里克·莱斯（美）

• 5大原则组成3大部分

• 5大原则

1. 创业者无处不在

2. 创业即管理

3. 经证实的认证

4. 开发-测量-认知

5. 创新核算

• 三大部分

1. “愿景”篇把创新管理作为一门新的学科

2. “驾驭”篇深入研究了精益创业方法的细节

3. “加速”篇介绍了新创企业的加速技巧

• 第一章：开端
  

1. 创业管理

2. 精益创业的根基（吸取每位员工的知识和创造力，把每次规模缩小，实时生产和库存管理，加快循环周期）

• 第二章：定义

1. 谁是创业企业家

2. 何为新创企业

• 第三章：学习

1. 经证实的认知（我们能否更早认识那些经验教训）

2. 价值vs浪费（01-什么创造价值、02-什么为顾客创造了价值、03-顾客认为什么是有价值的、04-学会预见浪费、05-我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了、06-我们所做了若与学习无关便是一种浪费、07-了解顾客所需之外的如何努力都可以不要，我们把这种学习称为“经证实的认证”）

3. 从何证实（01-并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来了多少经证实的认知、02-创新企业真正的生产力：有系统 有步骤地找到要开发的正确东西、03-有认知，就代表有实验要做，逐渐推向既定的目标）

4. 零的愚勇（01-我们用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费、02-我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发上的努力，走向巨大成功）

5. 启示（01-问题不是“这项产品能开发出来吗”，在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来、02-所以更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”、03-在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知'。

• 第四章：实验

1. 正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。

2. 价值假设（衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。（实验、指标））

3. 增长假设（“增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。）

4. 在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明。

• 第五章：飞跃

1. 新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。
   

2. 开发-测量-认知（反馈循环是新创企业模式的核心内容。ps:开发产品-测量数据-认知想法）

3. 认知-测量-开发（制定计划工作）

4. 01-一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段、02-进入“测量”阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展、03-最后，最重要的就是“转型”了。

5. 战略基于假设（每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，精益创业该是尽可能迅速地验证这些假设。）

• 第6章：测试

1. 一个最小化可行产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发一测量一认知”的反馈循环。

2. 为什么第一个产品不完美（01-大多数创业者处理这种问题的方式是先开发产品，然后再来验看顾客对产品的反应。我认为这种方式会导致许多浪费，因此已经落伍了。02-最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费。）

3. 质量和设计在最小化可行产品中的角色（01-如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。02-当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。）

4. 从最小化可行产品到创新核算|（这个问题的解决之道是精益创业模式的核心所在。我们需要一个有条不紊的、系统的方法，来确定我们是否取得了进展、有没有真正获得经证实的认知。我把这套替代传统的核算方式的系统称为创新核算，专门用于新创企业。）

• 第七章：衡量

1. 为什么看似枯燥的核算将改变你的生活（核算是成功的关键。）

2. 如何实行创新核算：三大认知阶段性目标（01-使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况；不管离目标可能还有多远；你都无法开始跟踪企业的进展情况。02-新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。03-转型还是坚持？）

3. 优化VS认知（如果开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会有什么重大结果。）

4. 小心虚荣指标（顾客量与转化效益的关系，如果顾客多，却没有得到转化也是虚荣的）

5. 可执行指标VS虚荣指标（比如某些功能在你看来可能很好，但是它并不一定是真实的对客户带来价值，或者它需要优化或者去除）

6. 三个“可”的价值（01-可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。Grockit用来判定认知阶段性目标的报告，非常清楚地说明了要得到结果，必须采取什么行动。02-可使用：得到的这个认知是可以得到使用的价值，不然就是浪费时间。03-可审查：是否与现实相符。）

• 第八章：转型还是坚持

1. 创新核算带来更迅速的转型

2. 能实现的转型数量决定新创公司的跑道（真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。）

3. 转型需要勇气（01-虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。02-如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变。03-很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。）

4. “转型还是坚持”的会议

5. 转型列表（放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型）

6. 转型是一个战路假设（因此，尽管新创企业经常会使用一些看似与成功企业相若的战略来转型，但重要的是，不要对这种类比高予太大希望。要了解这种类比是否得当非常困难，我们复制的是基本特性，还是表面特性？在某个行业里有用的是否在我们这里也行得通？要更好地理解一种转型，就要把它作为一种新的战略假设，需要用新的最小化可行产品来验证。）

• 第九章：批量

1. 创业活动中的小批量（这里的重要经验是，并非每个企业都要每天推出50个不同版本的产品，而是要减小批量，比竞争对手更快完成开发一测量一认知的反馈循环。对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。）

2. 大批量的死亡螺旋

3. 要拉动，不要推动（01-因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设“拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费。02-只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成。要记得，虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发一测量一认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。）

• 第十章：成长

1. 新创企业的方式（人员-文化-流程-责任）

2. 增长来自何方？可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。（01-口碑相传。02-产品使用带来的衍生效应。03-有资金来源的广告。04-重复购买或使用。）

3. 三种增长引擎（01-黏着式增长引擎：比如每个月的电话续费。02-病毒式增长引擎：顾客带顾客，0.9/1/1.1系数。03-付费式增长引擎：广告式）

4. 引擎停滞之时（任何规模的公司都会受到这个长期问题的困扰。他们需要管理好一系列活动的组合，在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞。）

• 第十一章：适应

1. 建立自适应组织（我把这称为建立一个'自适应组织'，它会根据目前的形势，自动调整流程和表现。）

2. “五个为什么'的智慧（01-为什么会停机？因为超负荷，保险丝熔断。02-为t么会超负荷？因为轴承不够润滑。03-为什么不够润滑？因为润滑油泵不能有效抽压。04-为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响。05为什么旋转轴会磨损？因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损。）

3. 通过提出和回答五次'为什么'，我们可以直达根源。“五个为什么是一种强大有效的组织技巧。我训练过一些工程师使用这个方法，他们认为，所有其他精益创业技巧都可以从这个方法中派生出来。把它与小批量方式结合使用，可以提供企业所需的基础架构，快速响应出现的问题，也不会造成过度投资或过度开发。

4. 五大罪状之魔咒（01-对第一次错误要容忍。不允许同样的错误发生两次。02-面对令人不快的真相：小处做起，尽量具体、委派一位'五个为什么'负责人）

5. 五个为什么的实例（不要把'历史包袱'放到'五个为什么'的流程中）

6. 适应较小的批量

• 第十二章：创新

1. 如何培养颠覆式创新（不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：01-稀少但稳定的资源。02-独立的开发权。03-与绩效挂钩的个人利益）

2. 创造实验平台（1）保护上级组织机构（2）合理的畏惧（3）把创新藏在黑匣子里的危险（4）建立创新沙盒：01-任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分组成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。02-有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。03-实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验一般为时几周，颠覆性创新的实验用时久一些）。04-实验不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）。05-每项实验的评估必须使用含有5-10个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。06-每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。07-任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应，论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验。（5）由内部团队负责

3. 培养管理组合

• 第十三章：尾声-杜绝浪费

1. 组织的超能力（1）体系置前的一些危险：01-我们将来会认识到，我们的领导者们必须是培养形成的，就像天生胜任一样，而且，任何一个伟大人物（处于老的人事管理体制下的）都无法和一批经过适当组织因而能有效协作的普通人去一竞短长。02-过去，人是第一位的；将来，体系必须是第一位的。这并不意味着不再需要伟大人物，恰恰相反，任何好体制的第一位目标必须是发操第一流的人才，并在系统管理之下，使最佳人才能比以前更有把握、史迅速地提升到领导岗位上来。（2）产品开发的伪科学（3）新的研究计划

2. 总结（1）至少每个人都会坚持必须把所有假设清楚表达出来，并且对其严格测试，这既不是拖延之计也不是没事找事，而是出于真心想要找出每个项目愿景的基本真理所在。（2）最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间。

• 第十四章：参与精益创业运动

1. 必修读物

2. 沿展阅读
   

如有新感悟，会更新替代现在的总结

读书学习丰富思维