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一、华为服务ITR管理变革 “质量好、服务好、运作成本低”是华为取得巨大成就的三大法宝！华为的“一站式保姆式服务”，是很关键的竞争要素，当年与西方巨头爱立信、诺基亚、阿朗、摩托拉通等对手激烈交锋时，华为就是凭借出色的服务在激烈竞争获得客户订单的。早些年华为设备故障还是比较多的，但有很多客户仍然选择华为，什么原因呢？客户说：“选择爱立信，可能设备相对稳定一些，但一旦出故障，他们服务会响应不及时，尤其是节假日时极难得到他们及时服务，欲哭无泪；但是选择华为，即便故障相对多一些，可是他们服务真的很好，节假日陪你蹲点守机房，24小时随叫随到”。华为经过IPD研发管理变革后，现在产品质量当然已经大幅提升了，但服务仍然是不断地进行变革，以确保服务仍然是核心竞争力之一。 那么针对服务体系，华为是如何进行管理变革的呢？华为启动一个叫ITR（Issue To Resolution）项目进行变革。IPD（Integrated Product Development集成产品开发）、LTC（Lead To Cash从线索到回款）和ITR组成了华为三个重大管理变革项目，对应公司三大业务流（研发、销售、服务），也对应公司的三件大事：第一件把产品高效保质开发出来；第二件是把产品卖出去且能收完回款；只有上帝做的东西才没问题，启用时没问题，时间长了也会有各种问题，包括客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，就是快速解决网上问题，让客户满意。 一个公司的三大业务流有起始终止，对应三个业务流程（IPD/LTC/ITR），还要有相应的流程化组织去适配（不仅是流程和IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。 一个企业日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT来支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。 下面分享下华为ITR的一些管理变革实践经验。（LTC和IPD方面，已经在此公众号分享过） 1、ITR在公司整个流程概览图中的位置：   2、ITR带来的益处：把服务业务梳理清晰、使服务规范化、标准化、可衡量，并衔接好IPD、LTC等核心流程。最终有助于快速解决网上问题、服务战略转型，从而提高了客户满意度。例如SLA（Service-Level Agreement，服务等级协议）确定清楚后，就可以用于很多种类型服务的产品化。客户可根据不同SLA需求，购买合适的服务产品（包括维护保障服务）。 附：一个很重要的服务概念，何为SLA？服务级别协议，是 IT 服务提供方和客户之间就服务提供中关键的服务目标及双方的责任等有关细节问题而签订的协议。 为了便于理解，这里简单截取一个SLA的核心内容供参考： 服务级别定义：XYZ 应用的端到端响应时间 有效时间：每天 24 小时，从周日到周六，不包括用户定义的国定假期。 服务级别指标：响应错误小于总连接数的 1%。 响应时间：小于等于 5 秒。 沟通： (1).服务分联系方式：support.xxxx.com 或 800-XXX (2).响应时间：乙方承诺在接到报告后 5 分钟内回拨ill话给客户(3).升级行为：30分钟内违背 SLA，通知至乙方项目经理；4 小时内 SLA 失败并未能找到恢复方法，通知至甲乙双方区域经理。(4).升级管理：向甲乙双方项目经理提供 SLA 失败的月报。向甲乙双方区域经理提供 SLA 失败的季报。 双方责任约定：与 XYZ 应用相关的服务器由甲方拥有，并位于甲方数据中心，甲方应向乙方提供必要的访问系统的权限。乙方保证遵守甲方的安全规则。  3、ITR流程也是逐层的展开（1~6层），展开到最后第5、第6层时就是一个个可执行的活动和任务。     4、弱化职能型组织，而建设以客户为中心，基于流程化的组织。执行流程的是一个个角色，而非部门岗位，使得即便部门不断变化，不需变动流程。 5、为了保障SLA就要控制好OLA。 SLA 和 OLA（Operational Level Agreement ） 的区别是？  二、华为服务战略转型 ITR服务主流程的变革（从问题发现到解决），清晰地解决服务的核心，不断尽可能标准化规范化，快速响应客户，解决问题，提升客户满意度。有了这个根基，很多服务战略就好落地了。例如华为服务战略转型，努力使服务不再只是传统的售后服务--“成本中心”，而要转型成为“服务营销”新层次从而变成“利润中心”（“向服务要利润”）。 2003年鉴于服务创新、服务增值已经成为行业发展的大势所趋，为了更好的满足客户需求，更好的促进客户网络的增值，更好的实现客户的综合利益，华为开始了新的服务战略转型：关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移（例如工程安装转移给第三方合作方）。 具体上说： 1、售后服务实现产品化。不仅提供维护保障的整体服务解决方案，还有若干专项服务产品可供客户选择。“整体服务解决方案”分为白金、金、银三种等级，满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。诸多的专项服务，都是为了确保客户网络的持续安全，降低业务运营风险，保持电信增值业务良好的扩展能力，在更高层次实现网络优化网络增值的服务策略。客户购买了什么种类什么级别的服务，就可以享受到对应等级的优质待遇。例如过去售后服务都是免费，但从此以后，如果售后服务过了免费维护期，客户就需要购买“维保”，不同等级的“维保”，服务标准SLA是不一样的，例如买了白金服务，那么合同里就规定一些SLA标准，断网宕机类故障在XX分钟内服务人员要赶到处理；一般问题要X天内给予答复处理等等。对客户来说，也逐步地接受服务收费的理念，买的服务等级越高，得到的服务更好。 2、各种专业服务产品化。在规范化的基础上，推出对不同客户群体的客户化服务，并包装成为一个个可以批量化销售的完整的产品，致力于提高公司的市场盈利能力和客户的利益。包括巡检、专人值守服务、合作运营、产品定制化修改服务、客户培训等服务产品。当然,这些专业服务,也给客户带来了相应的价值,客户也渐渐会欣然接受! 3、推出运维“管理服务”。过去客户都是自己维护从厂家购买来的设备系统，要承担运营维护各项费用，且因为自己的不专业（对设备不够熟悉等）,还包括体制人员编制等等诸多原因，导致运维成本很高。现在把这块承包给华为，华为来承接下来，相当于托管，华为利用自己二三十年积累下来的行业经验，以及全球众多客户的运维经验，培养人员，管理人员，当然了，华为在每个“管理服务”项目里，除了核心管理人员外，招募的人员也都是合作方人员并非真正华为正式员工，以此，控制住管理服务成本。最终华为与客户实现双赢（华为从提供运维“管家式”服务中获利；客户把非增值的服务转让给华为，减少运维开支的同时，专注于自身的核心业务，提升最终用户的满意度）。近日，华为管理服务专家Rob Parkes公开表示，华为提出了管理服务的新理论--总体拥有价值(TVO)，致力于帮助运营商在提升运维效率和网络质量、降低运维成本的同时，有效管理业务质量和用户体验，并支撑商业运营和收入提升，从而提升整体商业价值。 作为服务战略转型的配套支撑，华为完善服务任职资格体系，牵引服务人员转型。包括搭建起服务营销团队、服务产品销售团队。华为还广泛的与外界结盟，培养起许多的合作方，这使得华为有了更充裕的人力资源，也使得华为能从传统的基础性服务中抽身出来，集中资源和精力于网络增值、服务创新等高端服务中去。 毫无疑问，服务管理变革与服务战略转型，给华为带来许多实实在在的服务收入（请注意，原来这块是没有的，所以，一定程度上也可以理解成利润了），使服务部门从“烧钱部门”/“成本中心”逐步转型成为“盈利部门”/“利润中心”...... 三、企业的服务发展之道 一般来说，一个企业的服务发展进化可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段。 下表显示了这三个阶段的区别：
下面对这三个阶段做一个简要的说明。 1、初始化阶段：服务是任务 主要针对已销售的产品，被动的满足客户对产品的服务请求。 2、规范化阶段：服务是成本 随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素，国内的生产厂商纷纷加大对服务体系的投入，厂商之间的竞争一定程度上成了服务的竞争。 下图显示服务成为了一种主要的竞争手段： 在这种大的市场背景下，公司开始在基础服务方面规范服务的提供方式，比如规范服务过程、提供主动的跟踪服务，以主动管理客户满意度，目的在于提高或保持产品的市场竞争力。此时，服务还是产品的附属。现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。 第二阶段的服务特征是： 1、通过服务追求客户满意度； 2、仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程； 3、服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属； 4、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。 3、产品化阶段：服务就是利润 随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小，增长比较稳定）。更加关键的是增强客户的黏性！引领型厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”；同样，华为也在朝这方向战略转型。这时，公司与客户的关系也发生变化，如下图所示：
透过上面的分析我们发现，服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。那么如何才能够产品化呢？ “服务好”不再局限在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。 服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。见下图所示：
服务产品化的关键三要素： 标准化：代表规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感觉。 专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。 多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。 |
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