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忠厚家族办公室 ◆ ZHONG HOU FAMILY OFFICE 改革开放20多年，中国涌现了几百万个家族企业，这些企业家们如今都已人过中年，相当一部分更已年届六旬，到了交班的时候。在未来10年至20年，中国家族企业将会出现交接班的高潮。此时，企业家需要及时找到接班人，做出有计划的传承安排。对于世界上那些最大的企业来说，接班人的培养则非常重要，对于小型企业来说，重要性就更加不言而喻。不过，在家族企业中，接班人选拔培养的过程会更难，因为即使第二代接班人接受了良好的教育，但他们的兴趣与专长不一定在家族企业的经营或管理上，企业家们能否通过教育培养好一个接班人一直是一个争论很大的问题。这样，家族企业就有可能因为内部继承而发生危机。因为继承不仅涉及到企业管理，还与企业所有权和控制权有关，而所有权往往被掌握在某一个人、一个家族或者合伙人的手上，家族中不同成员的干涉和各自的不同意见经常会让决定变得十分复杂。
但无论如何，不可否认，家族企业模式的存续能为后代子孙带来更多的财富。企业所有者一旦认定留给后代的最佳遗产就是一份成功的事业，那么他们就需要启动选拔、培养接班人的进程。选拔是整个接班过程的基础和开端。制定策略目标，明确时间安排，寻找合适人选是三个重要的步骤。当接班人问题搬上议程时，需要考虑的事情很多：权力交接的时机，谁来做接班人，是否会在家族中引发争论，要怎样做才能使继承过程尽可能平稳度过等。另外，有详细且成文的继承计划非常重要。如果继承计划还没有确定好，或是在还没有完全想清楚前就草率动笔，那么你就无法预知未来会发生什么，而一份成文的接班人继承计划，细节越多，不确定性就越少。好的传承和接班计划应该是一个过程，而不是一个事件。当然，制定计划也并不意味着非要把挑选接班人、实现继承流程这些事具体到哪一天。通过一系列的时间节点来保证接任前一切工作准备就绪，才是最好的状态。在选择具体时间点时，要考虑到企业自身的复杂性，以及企业高管们适应这一人事变动所花的时间等因素。企业越复杂，就需要越长的时间来得到企业上下所有人的理解和接受。不过，战线也不宜拉得太长。一般来说，任何一个时间节点超过一年都将会削减计划的效率。如果一个目标需要耗费多年时间来完成，那么最好能够将它细分成较小的、方便管理的小任务。一个好的继承规划，应该包含针对接班人的、体现企业未来发展需求的考核要求，我们建议，在制定继承计划时，企业家们要提前设想好成为家族企业接班人的基本要求、标准及程序，包括候选家族成员如何确定，如教育程度、参加工作时间、是否需要候选人员在家族企业中必经某些职位的锻炼和培养、家族企业接班人是否经过家族理会事通过、如果家族成员中无合适人选，是否能够接受外部职业经理人负责家族企业等。另外，现任的企业家还要避免‘克隆’出另一个自己，因为接班人不能仅仅靠遵循旧路、按照老方法领导企业，要企业家们做的是找到合适人选，让他们在原来企业的领导模式下，将企业带向新高度，而不是继续保存旧貌。接班管理公司的并不一定要是家族的成员。在某些情况下，可能家族成员并没有运作企业所需的适合的能力和性格，因此，一个家族外的继任者，如引进外部职业经理人，也许都是更好的选择。如果有不止一个候选人，那么可以邀请董事会或者值得信赖的顾问，来听取他们的意见和建议。如果他们对候选人工作不怎么熟悉，还可以通过观察每个候选人的具体表现来做判断。此外，在选择接班人时，企业还应该咨询资深的律师或其他专业人士，以便搞清楚所有可能的结果，得到有益的建议，制定一系列有利于家族成员及家族企业的传承方案。为了更好地进行企业继承计划，家族企业可以进行以下操作，来培养合格的企业接班人：企业战略规划：提供未来企业发展道路的大致轮廓，其后每一代接班人都可以在上面添加新的内容。家族使命宣言：如果企业所有权由家族成员共享，无论管理权是否仍归属家族，都应当制定政策和程序来规定家族成员在企业中扮演的角色。家族财产规划：为了避免家族成员之前不必要的财产纷争，制定一系列财富传承规划包括家信托、遗嘱及保险等，以及确认财产所有权转让所涉及的税收政策，如何避免所有权在转让时高额的税负，以保证财产尽可能地传承到继承人的手上。继承交接计划：规定继承将如何进行，包括在选拔过程中需要填补哪些经验或知识上的空白，如何判定继承人已经做好准备等。领导力是可以被培养出来的，而且最好尽早开始。以下是接班人必备技能和可供参考的培养方法：尽职尽责：让他们去面对那些需要做出艰难决定的状况。帮助他们做正确的事，当他们出错时，让其主动承认错误并从中学习反思。不要干扰他们做决定，鼓励适当的冒险。宽阔视野：丰富他们的人生经历。定期对家族业务发展树立清晰的目标和未来的愿景。自律自觉：设定适当的限制，在不同年龄段培养责任意识。要养成良好的用钱习惯。对待每一样工作都要有正式的、明确成文的工作概述和日常表现反馈。人际交往：教会他们察言观色，在与他人交往时给出准确且真实的反馈。为下一代挑选非家族内的良师益友。鼓励他们发展自己的人脉资源。逻辑分析：学会解决问题和做决定。在工作中常用“如果……会……”场景来考虑问题，用“在这种情况下，你会怎么做”反问自己。关注那些将会影响公司未来发展的趋势、模式。道德标准：教他们尊重他人，树立责任意识，诚实守信，直率真诚，慈悲善良以及谦虚上进。培养精神层面的发展，具备信任他人和被他人信任的能力。虽然，从小开始接触家族企业的相关事务很重要，但是并非所有孩子都会对为家族效力有兴趣，其实，企业家们更应该了解并尊重孩子，倾听他们对自己的认识。在早期和事业有关的谈话中，可以和孩子谈论他们想从职业中得到什么，并且让他们知道他们有选择的权力。企业家们可以在让孩子进入家族企业之前，先让他们到别的公司去上班。在完成学业之后，他们应该在其他地方至少工作1-2年，3年、5年甚至7年，这样当他们回来时，才会真正学到东西、值得信赖。
在这段时间内，接班人们依然可以在家族企业中开始非正式的培养。另外，可以邀请他们参加一些经营管理项目，或者参与列席股东会议。当他们有了工作经验后，可以尝试在董事会中给他们一个位置，让他们用行动来证明自己。一旦你的孩子已经学会如何在其他地方工作，是时候让他/她回到家族企业并制定计划让他从零开始，从底层做起。因为许多年轻人总是在自己还没有准备好之前，就希望自己能够从头把交椅开始干，这最终将导致失败，他们需要实时的培训以及接触企业经营各个方面事务的机会。
除外孩子要慢慢学会接受这一切外，企业家们也要做好这个心理准备：自己可能不是教育子女如何去做的最合适人选。倒不如选择及任命一位核心雇员来做他/她的导师，让孩子在一个并不直接向你汇报的部门开始做起。
Cynthia在Bigelow Tea最初的工作是成本会计师，向首席财务官汇报工作。在20年里，她先后在软件工程部、采购部、客户服务部、制造生产部、运营部、市场销售部工作。最终，六年之后，她继任CEO。Cynthia表示她会避免和父亲交谈工作时遇到的事，而是尽量自己解决。她强烈建议其他的家族企业老板也让他们的孩子这样做。
同时，企业家们也要确保自己的接班人熟悉原有的客户，这样在企业交接时，那些忠实的客户也不会对这种转变产生反感。你可以向孩子展示自己是如何与顾客交流的，但是当他们还没有完全了解企业业务时，还是不要操之过急，可以给他们3-6年的时间来慢慢发展关系。下面，我们来看看国内外家族企业传承的成功经验，或许也能为中国的企业家们解决会对传承问题带来一些新的启发。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。”从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。“蓝色巨人”——美国IBM公司的创始人托马斯·约翰沃森1874年生于美国一个农民家庭，父亲是来自英籍移民，靠伐木和种地谋生。托马斯·约翰·沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机，经过艰苦创业，他从一个普通的销售人员成长为职业经理人，并最后收购了他所服务的公司，创办了国际商用机器（I BM）公司。但 是 ，商 场上 的 节 节 胜没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题，他的儿 子 —— 小托马斯·约翰·沃森 年轻时代却是一个十足的纨绔子弟和花花公子。小沃森生于1914年，从小养尊处优、地位显赫、家财万贯。从出生开始，他就顶着“二世祖”的头衔，生活在父亲的阴影里。老沃 森对自己的儿子寄望甚高，这常常让小沃森力不从心。为了排遣内心深处的这种挫败感，他玩世不恭，陶醉在挑战权威的快感中，被老师和同学称为“可怕的汤姆”。小沃森对父亲所经营的IBM也不感兴趣。他小时候参观工厂，最深刻的就是浓烈的烟雾、噪音以及刺鼻的金属味。1937年，小沃森前往IBM销售学校，熬了两年坚持到学业结束。小沃森成了IBM的正式销售员。但他的大部分时间和精力都花在飞行和泡妞上，他的风流韵事在公司内沸沸扬扬。在自传《父与子：IBM发家史》中小沃森写道：三年的销售员经历，加剧了我的不自信。”这是因为，在这三年中，沃森常常无法分辨哪些成功是靠自己的努力获得的，哪些又是沾了自己父亲的光。这种不自信一直萦绕于心，据他自己回忆：“我缺少表达自己‘不想干这个’的意愿的底气。” 此时，第二次世界大战爆发，这给了小沃森一个解脱的机会。他加入美国空军，成为一名驾驶侦察机的侦察员，他驾驶飞机航行在亚洲、非洲及环太平洋地区，练就了胆大心细的本领，并拥有了敏锐的洞察力和良好的执行力。军队生涯，使他摆脱了父亲的阴影，有了自信心。战争结束后，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森终于拿起电话，告诉父亲，他将回到IBM。于是，小沃森信心满满地回到IBM，第一次浑身上下充满力量，认为自己可以胜任这份工作。他从推销员开始干，轻松完成了全年的销售额度。羽翼渐丰的小沃森不仅回到IBM，更为这家公司带来了一个全新的发展方向，因为他意识到计算机是IBM的未来，公司当时引以为豪的制表技术终将被淘汰。1952年，小沃森成为了IBM公司总裁，他立即对研究机构进行革新，大量招聘电子技术方面的人才，成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。到1956年IBM占领了约70%的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的7家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。但在日本，许多家族企业“富过三代”却是实实在在的事，如日本的三井、三菱、住友、安田等家族，都有着几百年的传承历史。而这些家族企业之所以长久，是因为日本的家族基本实行“长子继承制”，即家族事业只会传给后代中的一位成员。当这个家族的新一代成员继承了家业后，这个家族的父母和兄弟姐妹都要搬到外面去住。日本家族企业这么做，就是为了防内斗，这个做法也是逐步改进而慢慢形成的。大约在日本幕府时代初期，日本实行的也是诸子均分制。但随着家产被后代越分越小，日本的众多的大名家族走向了消亡。日本废除了诸子分产制度，转而实行严格的长子继承制，即由一子（一般是长子）继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割。除“长子继承制”外，如果在长子无能或者无嗣无裔的情况下，日本企业就以“养子继承制”来代替“长子继承制”。如果企业创始人认为他儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。再后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。日本的养子传承制很盛行，如松丰田下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了婿养子松下正治（本姓平田）；丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎（本姓儿玉），便是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。这就是日本家族企业的“女婿养子”找继承人模式的精髓。除此之外，家训、家规在日本的家族企业传承也起到了非常重要的作用，如三井家规、涩泽家宪等，这些家规都是几百年的传承经验的积累，家规涉及家族成员的加入、家族礼仪、家族关系的处理、接班人的培养、家族财富传承等。因此，好的传承，会使企业发展越来越好。美国和日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。但无论如何，家族企业模式的存续能为后代子孙带来更多的财富。企业家们一旦认定留给后代的最佳遗产就是一份成功的事业，为了更好地进行企业内部继承，那么他们就需要启动选拔、培养接班人的进程。最后，如果家族的规模较大、成员较多，有着较为庞大的家族事业，希望家族后代团结并且传承家族精神和事业的，我们认为，可以借鉴日本的家族企业传承经验，制定家训、家规或者家族宪章，是非常有必要的，因为家族企业传承既包括物质财富的传承，也包括了精神层面的财富传承。一个家族企业，其得以百年传承而依旧历久弥新，其核心要素即在于“精神意义上的财富”，即文化传承、价值观传承等。家族宪章对家族的第一大好处是巩固家族团结，因为家族宪章会将家族的价值观以及行为准则文本化：一方面，在制定家族宪章时，家族成员对于价值观和行为准则达成共识的过程能够增进家族成员情感，另一方面，在家族宪章制定完成后，家族成员会将这些价值观和行为准则不断向家族后代灌输。家族成员如果能够在价值观和行为准则方面比较统一，会减少他们在决策时可能遇到的各种冲突。家族宪章的另一大好处在于能够促进家族企业的持续发展。因为，家族企业面临的最大问题就是家族企业的传承问题，而家族宪章就是家族企业保持持续发展能力的重要工具之一。在家族宪章中，除了对家族文化、家族价值现和行为准则进行了文本化，还可以制定企业战略规划、家族使命宣言、家族企业接班人的培养计划，以及家族财富规划等等，尤其在接班人的培养和家族企业传承计划上，可以在家族宪章里进行详细的规划。
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