质量人：不要忽略熟视无睹背后的巨大浪费

现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。

熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。

熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。

【案例1】

有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。

这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。

这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。

管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。

零缺陷的引进开始改变

有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。

这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。

为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。

老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。

所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月之内，看不到焊条，5个月之内，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。

然后大家就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。

案例点评

从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。

（一）

通用的降低成本的财务方法

1

预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因

预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？

政策出了问题，即是AQL的政策；

系统出了问题；

能力有问题；

态度和文化出了问题。

四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。

2

品质管理的财务方法

很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。

品质管理的财务方法示意图

品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。

品质管理的财务方法有下列几种：

质量成本的方法；

劣质成本的方法；

浪费削减的方法；

品质代价的方法。

（二）

品质成本的历史沿革

1952年，朱兰（Juran）博士写了《质量控制的手册》（Quality Control Handbook），里面说到：质量里面有黄金；

1957年，菲根鲍姆（Feigenbaum）先生写了著名的《全面质量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；

1963年，美国国防部DOD在美军标准Quality Program Requirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、内部损失、外部损失四大类；

1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；

1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（Quality Cost-What and How）；

1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；

1965年，哈林顿（Harrington）认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；

1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；

20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC；

20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。

（三）

COQ 方法的窘迫现状

我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。

【案例2】

DG是一个油田，他们派了5个会计到北京学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。

于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。

那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。

长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。

案例点评

应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。

质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。