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管理大师哈罗德·孔茨说：“为使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” 一般说来很少有企业在成立之初就设计一个完美的组织体系，企业一般都是从小到大的发展过程，其组织结构也是不断变化、不断完善的。权变管理的核心思想是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，并不存在最好的组织结构，更不存在一种适用于各种情况的组织结构，管理只能依据各种具体的情况行事。 我们遇到的大多数情况是，企业在发展过程中，内部组织结构不适应环境变化和战略要求，或者不断微调，或者大动干戈，进行大的变革。在这种情况下，必须重点考虑两点，一是企业的发展和管控需要，二是现有的人员是既定的，必须高度重视现有人员的情况。概括起来，有五个方面问题要特别引起关注： 一、组织变革必须围绕企业发展战略并满足管控需要由于公司的外部环境发生了变化，公司的战略发生了改变或调整，同时，随着公司的发展，内部的资源和管理状况也会发生改变，由此产生了新的管控需求，原来的管控模式和组织构架已不适应变化了的内外情况，从而公司的管理模式需要进行改变，根据管控模式的改变，组织结构也必须发生相应的改变，甚至是较大的、根本性的改变。当今的企业管控模式一般分为： 一是财务管控型，也称投资控股模式。这种模式集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 二是战略管理型，典型的是事业部模式。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各事业部或（下属企业）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。 三是操作管控型，也称直接管控模式。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。 三种管控模式，必然对组织结构提出不同的要求，从而决定了不同的组织结构的形式。 二、组织变革要采取因事设岗、因岗择人与因人设事相结合的方法无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”“以岗择人”已成为设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的主线。“因人设岗”在人力资源开发与管理中，往往与“机构庞杂”“人员冗余”“人浮于事”“效率低下”等现象联系在一起。 在越来越倡导“精简机构”“减员增效”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌。 由于多数情况下的组织设计是企业发展过程中采取的变革行动，因此它的人力资源是既定的，为了吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性主动性和创造性，在坚持因事设岗、因岗择人的同时，也要采用因人设事的办法。 三、组织变革应尽可能向扁平化方向迈进第一，扁平化管理是提高效率的有效途径。每个企业情况不同，而且即使同一个企业的不同发展阶段情况也是不同的，因此所谓“扁平化”并不是千篇一律的。 第二，扁平化的组织结构是解决机构膨胀的好方法。帕金森定律告诉我们，机构膨胀有其一定的必然性，许多企业都会经历机构膨胀、进行精简、再膨胀的恶性循环过程。 第三，扁平化管理是培养人才的好渠道。扁平化管理的情况下，要求部门中多数岗位上的员工必须能够独当一面，这要求在选聘时就要求员工有较好的素质。 当然，扁平化是一个相对概念，扁平化的程度如何，要取决于企业的现有人员素质、信息化程度、管理理念和文化状况。 四、组织变革应坚持职务分离、管办分开由于绝大多数的组织设计都是企业在发展过程中和进行变革中的再设计，因此，必须针对企业管理不断规范化和当下企业组织结构中的问题进行。 第一种情况：对有些权力过大的部门或岗位，应该在职责上有所分离，比如在薪酬管理业务中对所属企业管理团队的薪酬管理，这一定是人力资源部门的职责。 第二种情况：有相互制约关系的业务应有不同的部门来管理，如生产类企业，特别是高危行业，生产部门和安全部门应当分离，财务与审计必须分设。 第三种情况：通常情况下，部门既有管理职能也有办事职能，但对一些重要的事项，管理和办理应当分开。 五、组织变革应坚持变革与平稳过渡相结合由于组织结构的变革所面对的情况是既定的，人员是既定的，组织架构是既定的，企业文化是既定的，企业的管理习惯是既定的等等，在进行组织再设计时就必须考虑这些既有的情况。 在实际操作中一般应准备几套方案，一是可以设计一个比较理想的设计方案，二是根据现有情况设计一个过渡方案，再制定一个逐步达到理想方案的几年计划。
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