致PMO：不是所有项目都一样重要

我从PMO领导人那里听到的一个比较常见的抱怨是，他们被要求支持太多的项目。是一个奇怪的说法，因为几乎所有的PMO都是为了支持一个业务领域而创建的，管理所有组成业务的项目就是PMO的责任。

就算你觉得部门做了太多的项目，但如果所有的工作最终都完成了，那么很难说有“太多”了。

因此，更恰当的说法是：PMO没有能力支持所有正在进行的项。这些项目需要更多的人员、更多的工具，也许还需要一个不同的关注点。而这个问题的解决方案已经存在于pmo中——改变项目的支持方式。

根据我的观察：PMO在如何对待不同类型的项目方面没有足够的区别，这可能会使一些项目被管理得过于紧密，而另一些项目则缺乏所需的支持。

换句话说，与其向PMO投入更多的人力或资金来增加支持，PMO自身必须更明智地部署其现有资源。

影响大、风险高、复杂的项目得到一个层次的支持。而那些更直接、更关注维护和更小范围的计划，则接受不同的、更精简的PMO指导和监督。

这有助于将项目管理办公室的投资集中在能够产生最大影响的领域——不仅提高了投资的回报，而且还避免了与项目经理的摩擦，因为他们觉得他们更直接的项目是由项目管理办公室微观管理的。

许多PMO的领导者认为他们已经提供了分层的支持，但是根据我的经验，这很少是我在这里谈论的那种模式。通常包括以下两种情况之一:

 1  较小和较短项目的“精简”流程模型：这些是预先确定的标准，允许项目遵循简化的正式方法或方法，因为所涉及的工作不那么重要，或者项目规模较小。这是一种有效的方法，但它更多地与项目由pm管理的方式有关—减少PMO支持只是该方法的副产品。

 2  基于专家经验模型,看到PMO少参与项目不熟悉:近年来最明显的例子是敏捷,许多办公室提供更少的支持敏捷项目,因为他们没有专业知识和因为敏捷方法不一致的PMO的构思和结构。通常是提出的一种观点是,敏捷项目的操作方式不同,不需要PMO支持(一个论点最敏捷团队乐意同意因为他们不想PMO监督),但事实上参与是基于能力的低水平而不是有意识的选择。