建筑行业信息化的发展整体比较慢，行业对数字化、信息化的需求其实是很迫切的。2015年国务院印发的《促进大数据发展行动纲要》中提到，数据要连接才会产生价值，部门要共享才能实现“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的科学决策。国家大数据发展是这样，建筑行业数字化发展也可以借鉴，企业和项目也是一样。以陕建集团为例，我们到公司中去，到项目中去，大家都希望尽快推动信息化，期待一个综合的信息管理平台，解决日常办公和现场生产问题，提高工作效率、管理效率。、
一、数字化的影响是实实在在看得见的
谈及数字化的影响，我认为，是涉及整个行业方方面面的，我个人最大的体会是工作的方便、快捷。
纵观行业近几年的主抓方向，比如倡导文明工地、绿色施工、两年工作质量治理等，都需要信息化的手段辅助决策，各个施工业务都在朝数字化的方向迈进。前两年陕建集团的管理层曾走访了很多同行企业，考察人家的项目和数字化实践情况，经过综合考虑，我们的各个项目率先选择了突破质量安全巡检数字化难关，解决施工现场的迫切需要。项目上始终在摸索，怎么去及时发现问题，及时沟通解决问题，怎么让数字化的手段用起来，让数据辅助项目管理，我们集团信息中心也在不断跟踪和管理。
经过一段时间的实践后，我认为，比较直观的影响是我们能实实在在地掌握各个项目的实际情况，这一点非常重要。
以前，我们想看看项目上进行的怎么样，只能提前下发书面通知，现场做好准备后迎接检查，往往很难看到真实的现场施工情况，也不能随时随地去了解，项目上发现质量安全问题、解决问题也主要靠人工和纸质，闭环一个流程面临众多的随机因素。我们采用了质量安全巡检系统后，它的实时性和易操作性，可以说是打破了层层壁垒，无论是我们和甲方、各个分包商之间，还是集团和各项目之间，或是项目管理层和一线施工现场之间，以及项目的各工种业务之间等等，都可以在权限范围内获得更真实有效的数据信息。笼统的说，这一定程度上解决了信息的对称性问题，这一点就足以发挥很大的力量了。
数字化的另一个影响，是促进了集团管理的标准化。作为集团信息中心的负责人，综合管控项目是我的职责，但是如何管理项目，进行问题责任划分，总会有所顾虑，这就要求我们要统一规则，这在数字化之前是很难的，全靠经验去把控。在推广过程中，通过PDCA的闭环，标准化程度显著提高了，大家有统一的标准，避免了各类技术偏差和人为影响。
二、数字化的挑战如影随形，专业人才难求
挑战肯定是会伴随的，相当有难度的是人员流动性和人员培训需求非常大。
工程建设不像工厂制造业，升级软硬件设施后，工艺流程和标准能够很快统一，人员和场地都是固定的，它们标准化和迭代的速度很快。我们的产品是一个个散落的工程项目，每个工程各有特色，我们生产的场地就是一个个施工现场，它在不停地转场和变化，管理人员也在不停地变动，人员能力和经验又参差不齐，大家都想学数字化，各有需求，这挑战太大了。
那么，我们是如何解决的呢？
在管理组织方面，从陕建集团层来说，我们必须有固定的管理团队，每个分子公司，至少要保证有人管信息化业务，保证核心组织架构的稳定，信息化才能统一、持久地推广下去。
另外，从集团信息中心开始，以信息化建设为主线的管理人员们，必须要熟练精通公司的数字化产品。
在施工现场复杂性方面，我们要让部门带头去把考核机制建立起来，优化汇报流程，比如我们在质量安全检查时，现场拍照片要求整改，文字配图完成后能自动形成PPT，现场就在项目上通报了，不必额外增加工作量，同时促进上级管理人员的主观能动性。
我们目前最大的梯队是复合型人才，最大的需求也是复合型人才。所谓复合型人才，既要精通计算机技术，又要熟悉管理业务，还要懂得施工业务，他能够把计算机的运算思维、项目管理思维、施工业务知识结合在一起，有上进心，愿意从事这个有挑战性的工作。
在集团的信息化建设过程中，这种复合型人才，能和各个岗位的人顺畅沟通，没有不同业务语言不通的壁垒。这个人从哪儿来呢，主要靠社招和内部培养，以鼓励为主，在实践中学习成长，我们的学习机会是很多的，在实战中锻炼出来的人才进步非常快。
当然，在推进过程中，遇到戒备心理是很正常的，我们很多项目一线的伙伴很难理解，集团为什么要花这么大的力气去推数字化。这个是观念和投入产出比的问题，比较好的解决办法就是引导思想的转变，信息化的工作落地很难，往往价值比较隐蔽，它归根到底是为管理赋能，我们不直接把质量安全巡检系统这种单产品的应用作为直接的衡量标准。
比如，质量安全问题上传系统，项目的顾虑很多，大家不希望隐患问题透明化，我常说，一项工程在施工过程中有质量问题是必然的，中国没有任何一家施工企业能保证完全杜绝问题，特别是质量安全问题，你暴露的问题多，不一定说明项目施工的水平差，换个角度看，也可以说明这个项目管理更精细，不暴露现场问题也不一定说明项目施工水平高。
我们要回到管理本身看问题，各种系统都是数字化的工具，是为我们服务的，工具已经摆在眼前了，我们怎么去用好它，让我们的管理发挥更大的效能，这是更难的。当你走过了这些困难，再回头看，一定能看到自己的能力提升和项目在管理上的优势。
我们现阶段正在主抓的重点方向，就是数据的提升，这与“业务互联，数据互通”是契合的。我们要按照平台信息化来做规划，考虑专业和管理覆盖面的问题，集成各个地方散落的数据，打通数据之间的壁垒。央视曾报道“要用数据说话”，我认为，前提是要让数据会说话，“会说话”就是指要统一数据获取的标准，这在企业内实现是很难的。
做出这个艰难的决定，一大动力是源于企业对管理的需求。比如在财务核算时，项目成本和造价部门的数据不一致，核算口径和规则不同，导致结果不同，这对企业的决策层是有影响的。我们现行的是造价和施工两种管理，现在正在考虑怎么结合各种业务，统一数据语言和标准，定义清楚各业务边界，实现更大层面的集成应用和辅助决策，这是集团数字化向前发展的极大诉求。
企业标准的统一，要综合业务维度和信息化维度，参考国际标准、国家标准、行业标准、最高标准、企业过去的标准和管理模式。需要强调的是，必须要考虑先进性和实用性，我们的标准化不是为了形而上学，而是为了解决管理实际问题，我们现在施工管理最需要什么，最容易实现什么，就最先去拿下什么里程碑，再逐步去不断突破和改进。在实际梳理过程中，我们抽调了各个专业的人才，涵盖生产、技术、质量、安全、预算、造价、财务等，群策群力协商解决，制定阶段计划。
陕建集团在数字化建设方面，是付出了很大决心和努力的，我们的信息化发展方向是在大量的调研、反思、实践中得来的，很不容易。
早在2016年，集团领导邀请了西安交通大学的教授，针对陕建集团做了专业管理咨询提案，在集团内部做了一次大范围调研，出具了非常专业的调研报告，在学术上为我们提供了一些专业建议。
随后，集团领导亲自带领管理干部集体“北上南下”，花了至少半年的时间去走访学习，看全国的同行是怎么做的，向外寻求信息化方面的先进经验，在学术建议的基础上增加了实践成果，可见领导们当时对数字化转型的决心和勇气之大，大家都不熟悉的领域，只能下功夫去钻研。
回到公司后，我们综合了之前所学，整合内部资源，基于陕建集团的实际情况，以及内部对信息化的了解，自己提出初步方案，向内思考，反复推敲。经过反复的商讨决议后，定方向、定目标、变结构，自上而下地去推动。最终，2017年成立了我所在的信息中心，主推信息化建设，建立“1223”工程。
