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“新冠”疫情给许多商业活动按下了暂停键，餐饮行业首当其冲。数据显示，餐饮企业在春节黄金档的收入，通常占其全年收入的15%-25%。 总部位于杭州的餐饮集团“外婆家”，在这次疫情中关闭了全国60多个城市的200多家门店，8000多名员工待命，完美错过春节档。但也有一份惊喜：公司唯一继续经营的新品牌“老鸭集”，疫期期间生意胜过平时，单店每天外卖到家200多份老鸭煲，还有许多客人预约不上。 “外婆家”创始人吴国平觉得，疫情之后餐饮业“到家”业务会继续崛起，餐饮企业需要融合多种业务模式，才有更坚韧的抗打击能力和更好的组织弹性。传统的堂食餐厅跟“到家”业务很难兼容，这意味着要尝试新的、更轻的模式。 吴国平是那种看上去慢悠悠的杭州老板，个人爱好之一是在家里实验新菜。有过2003年“非典”的经历，他对处理“新冠”疫情的影响颇有自己的节奏。得知疫情蔓延后，“外婆家”主动安排退订年夜饭，关闭除“老鸭集”之外的所有门店。对于库存的物资和食物，吴国平第一反应是“优先给员工使用”——比如对滞留武汉的200多员工，公司派代表做好一日三餐送至宿舍。  对于复工，他的态度是“抗疫第一，经营第二”，视情况分批开工。这次令他比较欣慰的是，目前8000多名员工，无一确诊感染。 在业务思考方面，吴国平很早就提出把中餐专业化，希望厨师像工程师一样把经验转化为标准。为此他做了十多年实验，推出了十多个专注不同食物的品牌，有些成功，有些失败。 我们电话访问了正在安排复工事宜的吴国平，请他聊聊“新冠”疫情对他的改变，他的复工计划，他对餐饮业如何更抗打击的结构思考，他的各种实验以及新模式“老鸭集”。 湖畔大学：1998年“外婆家”开出第一家店，经历过2003年的“非典”疫情，有哪些经验到现在还适用？ 但经历过一次“非典”，这次心态会比较稳，稳健恢复，分批复工。如果疫情没有缓解，所有一切都是徒劳的。 全部门店计划分4批开，平均50家店一批，主要看城市疫情状况、城市的布点、市民能够自由流动的程度等。第一批想在2月25-28日开。同时要紧盯疫情的状况，如果不行，时间再往后推。 主要原因是，我认为我们的生产模式、经营模式，不是专业的外卖模式。外卖最好就是工厂全部都生产好了，像汉堡这些东西几乎可以无限量地走。我们这里是要一碗一碗烧出来的，从流程、服务、产品上，都不太匹配。我们开外卖比较晚，是堂食业务一个很小的补充，堂食忙的时候顾不上外卖。 吴国平：我觉得这个跟个人兴趣和我们的模式都有关。我们主打杭帮菜的“外婆家”，是生命力最久的餐馆类型，但是模式比较重。所以我们想走出一个新的、更专业化、更轻的模式来。 模式不是说改就改的，你要根据消费者的接受度，还跟大环境有关系。比如，“非典”改变了我们活鸡活鸭进城的问题，这次疫情是不是会改变活鱼的问题呢？如果打捞上来就冰冻了，污染会减到最小。这是一个大环境的改变，大环境的改变之后，消费习惯才会改变，新模式才能形成。 二十年前，大酒店里面什么产品都有，包罗万象，现在它就是比较专业化了，从理论上来讲叫“市场细分”。 专业化的必要性是什么呢？做专业之后，能够提高品质、提高效率。你要抓品质你必须聚焦，你要抓效率你必须聚焦，理论上来讲是这样的一个逻辑。 湖畔大学：小龙虾是不是基本款？ 吴国平：不算。小龙虾要好的品质，成本高，定价贵是必然的。而且受季节变化影响非常大。 湖畔大学：杭州“嘉里中心”有一家“猪爸”，是各种猪肉料理，这也是新的模式？ 吴国平：“猪爸”从经营和产品上面来看都是非常好的。我们做的新尝试是小型门店，给1-2人食用，最多4位，菜品种类较少，这是适用商场购物用餐场景的。 湖畔大学：新的“老鸭集”是把之前想法、经验都放在一起的新尝试？ 吴国平：对。品类极端单一，就一个主菜，鸭子。每只麻鸭炖煮3小时以上，配上火腿、笋干、千张。如果是送到家的，消费者拿到以后还可以自己加菜炖煮。  湖畔大学：“老鸭集”是以外卖为主的吗？ 吴国平：两者都有，“集”的意思就是兼顾了到店吃和外卖到家的。只不过之前堂食生意太好，一天的产能只有200多只鸭子，都吃完了没法外送。所以外卖是比较后面才开通的。 接下来我们还会再改，看是否要把量再提上去。 湖畔大学：从目前的数据看，即使没有堂食，老鸭集的业务也不错，疫情期间甚至胜过平时。它的模式跟普通的餐厅有什么不同？ 吴国平：非常聚焦，只有一个主菜，没有复杂的生产流程。厨师数量比普通的中餐馆少很多。鸭子用大锅炖烧，食材和操作流程标准化，厨房设备更简洁。开在大型商场里，餐厅规模较小，兼顾堂食和到家业务。从堂食数据看，带小孩的小家庭占到六、七成。 总体来说，这个模式更轻，可复制性更强。 湖畔大学：为什么鸭子比小龙虾卖的好？ 吴国平：可能是适应了更多场景。比如今天你父母来了，亲戚朋友来了，添一个主菜，打包个鸭子送到家。或者有些小家庭，一顿一个煲就够了。鸭子是基本的、家常的食材，适合回烧，烧烧面、烧烧泡饭都可以，也没有季节性。 湖畔大学：你之前提到过，10年以上的厨师要变成工程师而不是技师，这在新模式里有体现吗？ 吴国平：技师就是我自己烧的好，但不是标准化。工程师是我设计好产品大家都可以做。我希望一个厨师把经验转化为标准，这句话的意思不是要杀掉厨师，而是希望把经验转化成标准，可以复制，我觉得这是未来。 比如这次鸭子的炖法，是厨师通过很多次实验，出来的新方法。原来南方烧鸭子是一只一只烧的，我们试了很多方法，最后确认用大锅炖，放入食材，味道融合在一起会更好。跟红烧肉一样，大锅炖的会特别好吃。 这种实验是大样、中样、小样，这样实施，厨师把经验转化为标准，然后他们也有更多的时间去搞研发。 湖畔大学：“外婆家“旗下大部分的新店都开在大型购物中心？ 吴国平：肯定是这个策略，我们把绝大部分原先临街的门店都关掉或转到商场了，临街店目前大约只占1%。因为人们的消费模式变了，街边店制约了发展。  商场不受天气变化影响，可以停车，全天候提供服务，集中了大部分的餐饮和娱乐。 湖畔大学：跟开传统餐馆比，商场开店的模式有什么不同？ 吴国平：大部分门店都会比街边店规模小，产品更聚焦，但要确保有较高的消费频次。操作流程标准化，模式更轻更容易复制，最好兼顾堂食和外卖业务。当然这得根据不同的品牌来定位，不都是这样。 湖畔大学：“外婆家”旗下现在是200多家店，接下来的发展方向是怎样的？设想中什么样的品牌结构会更健康，更能扛住各种打击？ 吴国平：我们现在的战略思考是这样的，“外婆家”品牌就是沉下心来做品质，保证它的份额稳步上升，这是打“后卫”，是我们的饭碗。 然后，以“炉鱼”为代表的专业化品牌系列，继续快速发展，这是“中卫”。新品牌新模式如“老鸭集”，是做未来，这是“前卫”，是这样的一个分工。 近期的目标是想三者之间平衡，三条线比较均衡的发展，这样整个企业是比较稳健的。从基本消费到个性消费，从堂食到各种适应新消费趋势的到家业务，都覆盖了。 湖畔大学：我看到你有写一个手稿，“上半年要做的八件事情”，里面提到了减少库存、降低消耗、精准开店、优化组织、培养体系等，能详细说说么？ 吴国平：减少库存、降低消耗，这是今年上半年我们要做的事情，要度过这次疫情，逐渐恢复生产。 “精准开店”是未来开新店节奏要更稳健，选址一百选一、五十选一、十选一，肯定是不一样的。  湖畔大学教我们要活的久，活的好，而不是说规模多大。有几百亿的规模，一下子没有了，这个也没有什么意思。做的很大，每天都生病，也没有什么意思。有时候组织大了之后，没有温度，也不好玩。活长、活久、活健康，这个是对于社会有意义的。 湖畔大学：优化组织、培养体系是指组织方面的变革吗？ 吴国平：对。最直接的比如说，很多事都可以通过远程办公来解决，那是不是一定都要在办公室呢？怎么样通过这件事情让组织变革，怎么样去优化体系，通过危机产生真正的机会，这种机会就是调整的机会。 我们的愿景是“活6个18岁”。第一个18岁是学校学习，第二个18岁是社会学习，我觉得成熟至少要30岁，然后再迎接第三个18岁的到来。这样去思考的时候，怎么去培养一个体系，一个好的平台，吸纳更优秀的人才，这些都是我们现在组织要考虑的问题。 这样去思考的时候，碰到一些挫折，碰到一些困难，心理会更有承受力。心态会更好一点、更稳健一点。 |
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