CEO选拔总监，就看重这3点

blackhappy 2020-02-27

展开全文

外企的2月，在疫情的衬托下，新的一年组织架构基本都调整完毕了，依旧是几家欢喜几家愁。从总监位置下来的人，感叹时运不济；刚得到晋升的人，却显得意气风发。每年初CEO选拔总监，都是一件头等大事，很多人都想得到晋升，但你知道CEO最看重的是什么吗？我想用自己的故事来帮助你成为那个突出的人。

CEO选拔总监，就看重这3点

我在晋升部门总监前三个月。CEO曾以公司战略创新项目组的名义，邀请了10个人参加，每月聚集一次，围绕一个主题展开，一直持续了三个月。三个月后，包括我在内的三个人正式晋升为总监。

后来我仔细复盘了这次的三个主题，发现CEO一直在通过各种形式来考察我们三种能力——CEO认为管理者必须要具备的三种能力。

第一关：你一直在成长吗？

第一个月：10个人围成一圈，按顺时针顺序做自我介绍，然后解散，3个小时之后，轮流上台阐述自己的观点——证明你左边的人并非“古人”，而是一个爱好学习的现代人。

其实每个人都具备真才实干，都能与时俱进，但在这个游戏中，考察的是每个人对成长力的理解，以及相互学习的意识。

1、会深度学习的人才会更好成长。在给别人证明的时候，需要快速了解别人的状况，同时结合自己对成长力的认知，系统阐述出来。虽然说是为别人证明，但实质是为自己总结；

2、会取长补短的人才会更好成长。给别人证明的时候，是一个学习别人长处的过程，这也是管理者必须具备的能力。

游戏一天就能结束，但是结果只记录在CEO的本子。十分具备成长力的人，已经被暗中标注顺利通关。但为了保证游戏的效果，被标注淘汰的人还会继续参加下面的环节。

通过第一关的人，等于领到了一张通往总监办公室的入场券。

CEO选拔总监，就看重这3点

第二关：你究竟有多成熟？

第二个月：10个人随机分成2组，每组抽签成为辩题的正反方，看那组用最快的速度赢得辩论；第二天，两组互换角色，继续辩论，看那组用最快的速度赢得辩论。

这是一个让人崩溃的考试，尤其是好不容易赢得了辩论之后，以为能够胜出，不料第二天又要设法将原来的观点击败。其实，这个考试本身考察的并非胜负结果，而是在这个过程中，每个人的抗压能力表现，还有就是情绪管控的能力。

1、抗压能力是衡量一个管理者成熟与否的标准。击败对手需要面对很多压力，再接着战胜自己，这不是一般人能够承受的。

2、在压力下的情绪管控更能衡量管理者的成熟度。尽管是一次辩论，但是大家都已经投入其中，各种情绪变化都将一览无余。CEO作为旁观者，尤其能够看得清楚。

成熟的管理者才能有可能胜任总监职位，因为这个职位也意味着将来会遇到更多的压力和阻力，需要管理者自己快速调整好情绪，战胜自己，最后带领团队击败对手。

通过第二关的人，等于领到了一把总监办公室的钥匙。

CEO选拔总监，就看重这3点

第三关：你该如何判断？

第三个月：10个人随机分成2组，每组抽取一个关于行业发展趋势的命题，然后出差到一个城市，并在2天之内进行各种形式的调研，最终呈现每组的结果，包括过程。

这是一个关于判断力的考察。由于每组成员都是临时拼凑的，命题也是临时提供的，还要求出差到一个城市，并在2天内形成结果。这不但考察管理者对时间的把控能力，更加考察管理者对行业趋势的判断。

1、限时决策能力。作为管理者，总是要经常在短时间内做出决策，不能保证所有决策都是对的，但是不能做到这一点的人，肯定是坐不稳的。限时调研的命题，首先是对团队成员的决策路径进行了考察，然后才是对决策的结果进行评估；

2、对趋势的判断。结果本身是没有对错的，但是判断的逻辑，以及所做的调研，是需要经得起推敲的。CEO不希望自己的管理者都是拍脑门做决策，而是根据调研数据，用合理的逻辑进行判断。

判断力体现了一个管理者的高度，也能最终反映一个管理者的态度。旁观者清，CEO从过程中能考察每个人的高度和态度。

通过第三关的人，等于领到了正式的委任状。

CEO的一箭双雕

当上总监之后，我很快就在工作中遇到了诸多挑战，包括对新事物的不了解，对情绪的管控，对决策的判断。当然还有很多管理者常见的问题，包括团队氛围的营造，跨部门合作等。

有一次，CEO叫我回北京办公室面谈，我才发现，那三个月也是对我们的一次变相培训，其实三个月之前，他基本已经评估过每一个人了。但通过这次考察，一方面能够更加深入了解每个人的情况，也对犹豫不决的候选人有了更清晰的判断；另一方面，也让总监能够提前接受他认为最关键的三项能力的培训，而且这种培训的印象和效果是最好的。

这也是CEO如何做判断决策的一个经典例子，还取得一箭双雕的效果。