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关于作者 泰茜･白翰姆，全球顶尖人才管理咨询公司 DDI（智睿企业咨询）的首席执行官，她和十几个全球组织共同创建了提高领导者绩效的定制解决方案。 睿奇･威林思，DDI 全球高级副总裁，全球领导力发展专家。 关于本书 《领导力的精进》为新手领导提供了一种成功领导者的新形象——催化剂型领导，并且总结了成为一名催化剂型领导应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能。帮助新手领导创建一种崭新的领导思维，顺利实现从单打独斗的个人贡献者，向依靠其他人完成工作来达成自己目标的团队管理者的转型。 书中的工具和技巧，不是来自想象或理论，而是过去40多年，DDI 在全球26个国家，帮助上万个客户，培育超过25万名领导者的实践经验及研究成果。 核心内容 围绕催化剂型领导者在选人、用人、育人、留人四个方面的关键技能，帮助新手领导实现领导力的精进。 你好，欢迎每天听本书。在这里，我将为你分享《领导力的精进》，这本书的中文版大约 20万字，我会用大约23分钟的时间，为你讲述书中精髓：新手领导怎么提升领导力，带出一支高绩效的团队。 大多数人第一次晋升为管理者，开始当领导了，基本上都是因为个人专业技能突出。所以，他们立即就会面对一个重大转型：怎么从一个单打独斗的个人贡献者，转为依靠其他人完成工作来达成自己的目标。怎么抑制住自己冲在前头的冲动呢？怎么处理更加复杂的上下级、同事关系？怎指导和评估昨天还是平起平坐的那些同事的工作?这些问题，对新手领导来说，都是巨大的挑战和压力。根据相关研究，只有三分之一的新手领导能有效地应对这个挑战。那么，怎么做才能顺利转型，成功地开启领导者的职业生涯呢? 《领导力的精进》这本书说，过去的领导者通常是运用职位权力，强制他人执行自己的指令来完成工作的，领导者往往是高高在上、冷酷、独断、自私这样一些负面形象。而本书中提出了一种更正面的成功领导者形象——催化剂型领导。研究发现，催化剂型领导总是精力充沛，会热心支员工，还会激发员工的积极行动和思维，能够引导低效工作向高效方向改变，从而创造性地引起整个团队质的变化。他们不是主要行动者、决策制定者或者问题解决者，更多时候，他们是一名支持者、教练和顾问。本书总结了成长为一名催化剂型领导，应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能，帮助你创建一种崭新的领导思维。只要你按书中的方法进行练习，也许很快就能在新领导岗位上如鱼得水。 本书的作者是两位博士，泰茜･白翰姆和睿奇･威林思。白翰姆是全球顶尖人才管理咨询公司 DDI ，也就是智睿企业咨询的首席执行官，她和十几个全球组织共同创建了提高领导者绩效的定制解决方案。威林思是 DDI 全球高级副总裁，也是全球领导力发展专家。《领导力的精进》这本书，是两位作者对 DDI 过去40多年，在全球26个国家，帮助上万个客户，培育超过25万名领导者的实践经验及研究成果的总结。 这期音频，我会围绕催化剂型领导者在选人、用人、育人、留人四个方面的关键技能，来讲解新手领导的领导力精进之路。 第一部分 首先，我们来讲新手领导怎么选人。对于一个领导者来说，没有什么比选拔人才更重要的了。相关研究显示，如果招聘时选错了人，那这次招聘浪费的就是这个职位基本工资的24倍。对新手领导来说，选错人的代价更高，你的信誉和判断能力会遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上，如果新员工是直接和客户打交道的，还会影响客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。 那新手领导怎么选对人呢？其实，在人才选拔上，面试是关键的决策工具，也是一项技能，可以通过培训和实践来掌握。作者总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。 你可以问应聘者一些问题，比如，你想知道应聘者是不是有客户意识，你可以问：“请举一个你向客户过度许诺的例子，结果怎么样。”如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。” 在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。 你看，这是一个完整的行为事例，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。当然，有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。 作者强调，最好不要用假设性的问题来评估应聘者的行为或动机，比如，你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相去甚远。研究表明，基于真实行为的面试，比松散地提出“如果是你你会怎么做”这类假设性问题，有效16倍。 以上就是新手领导怎么选人的内容。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。你搜集应聘者过去行为的事例越多、证据越多，越能做出有效的聘用决策。 第二部分 接下来，我们讲新手领导怎么用人。既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩，走出自己成功的第一步。问题在于，你的新上级、新同事还有你的新团队，他们都有自己的需求和侧重点，怎么把他们在一起做好事情呢？作者的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。 聚焦就是找出最高优先级的任务。领导者经常说“我太忙了”，然而，疯狂的忙碌和良好的绩效并不能等同。在这个永远在线的时代，任何人在任何时候都可以联系上你，心急火燎地要求你处理他们的紧急情况，没经验的新手领导很容易就一团乱麻。年末考核的时候一看：“哎呀，时间都去哪了，我们还什么都没完成啊”。领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。作者建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。 聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。作者说，有种说法叫：不评估就无法管理。评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。但是，怎么评估是个难点。作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。 举个例子，假如你确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。那么，你现在需要和团队一起讨论怎么来评估。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。 评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。比如，有的公司会做块板子放在办公室里，把每一阶段团队的指标完成情况放在上面，让大家随时掌握自己与目标的差距，并且激励大家积极改进。 提升执行力的最后一个元素是问责，就是分配工作和责任。优先任务和评估指标都制定好了，那得有人来领回去啊。对于每一项工作，即使是整个团队一起努力，仍然必须要有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任。怎么让员工欣然接受这个责任呢？ 作者的经验是：把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。 以上就是新手领导怎么用人的内容。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。 第三部分 下面，我们接着讲新手领导怎么育人，也就是培养人。前面说到工作和责任都分配到位了，但员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他们获得成长。其中，向员工提供反馈是关键。正面反馈，比如认可、肯定、赞美，可以满足人们被重和赢得赞美的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为。而改进型反馈，可以帮助人们纠正错误、改善绩效，进而实现目标。但是，很多领导者都是糟糕的教练，虽然进行了反馈，却并没有起到促进员工成长或者提升绩效的作用。 那怎么做到有效反馈呢？不是简单地说“干得好”“你应该怎么做”就行。反馈要有价值，挑战在于提供具有建设性，而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡。对此，作者总结了一套技能，不但容易操作，还容易被员工接受。这套技能就是前面说到的 STARs 行为事例法。 以正面反馈为例，“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。 我们来举个例子，你说：“小周，你昨天做得非常好，完成了那笔很有难度的订单。”这种反馈虽然及时但不具体，员工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你发现订单处理系统有问题后，表现出了很高的积极性”,这说的是小周面对的情况 ST 。“你没有等待主管来处理，而是直接向供应商反映了问题”,这是小周采取的行动A。“最后，系统成功修复，物资也准时发货了”，这是行动的结果R。这样，反馈就很完整也很具体，员工也知道好在哪，以后应该怎么做。 如果你给的不是正面反馈，而是改进型反馈，那还需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一个 AR ，就是补充一个可选择或者可替代的做法，以及预期的改善后果。这时，“具体”就是把现在取得的绩效与目标进行比较，让员工清楚地知道他们需要如何改进。而“及时”可以让员工清晰地记住他做过什么，哪些行为收效甚微。“平衡”则是说，即使员工表现不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意见，维护他的自尊。另外，在反馈过程中，多询问，少告知。因为询问员工的想法，比简单地告知他应该做什么、说什么更有效。 举个例子，你对下属小周说：“昨天你教小王操作系统的时候”，这是小周的任务 ST 。“因为他提了很多问题，你说他没有掌握”，这是小周采取的行动A。“他很生气就不再提问题了”，这是行动造成的结果R。这个改进型反馈的问题就是，没有向小周提供更好的做法以及相应的改善后果。如果增加一个 AR ，比如补充：“你更好的方法是告诉他系统很难操作，他提的问题都不过分”，这是小周可采用的替代做法A。“这不仅能维护他的自尊，还能鼓励他继续提问”，这是采用替代做法带来的改善结果R。你看，这种反馈就很具体，也很有建设性。 以上就是新手领导怎么育人的内容。指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而非惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。 第四部分 下面，我们继续讲新手领导怎么留人。说到保留人才，不得不提员工敬业度。什么是敬业度呢？这是用来描述员工工作时的感觉的，常常和员工留任联系在一起。敬业度是一种力量，敬业的员工总是充满正能量、热情、乐观、思想丰富；停滞不前的员工处于中立区域，常常精神不振、衍了事，他不会离职，但会拖延其他人的进度；不敬业的员工总是充满负能量，爱抱怨，传播不满情绪，容易引发冲突，并且容易离职。无数的研究显示，高敬业团队能创造更多的利润、更有生产力、拥有更满意的客户、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。 具体怎么做呢？根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。那么，相应的，领导者的工作就是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。 作者建议，领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工的满意度，然后再考虑采取什么具体行动来满足他们的需求。敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。 以上就是新手领导怎么留人的主要内容。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。 第五部分 最后，我们讲贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能：沟通互动技能。 既然催化剂型领导的主要角色是支持者、教练和顾问，那么，每天和员工、同事、上司、客户这些相关方进行大量的沟通互动是免不了的。可以说，领导力其实就是种互动。根据作者们的长期观察，最棒的沟通，应该是让对方感受到被理解、尊重和激励，这是除了完成冷冰冰的工作外，人们的一种感情需求。作者总结了一套沟通的基本原则来满足这个需求，它包含了尊重、同理心、参与、分享和支持这五项。 尊重，就是维护他人的自尊，增强他的自信。该怎么做呢？具体来说，就是互动的时候要关注事实，比如员工有一次开会迟到了，你说：“你的时间观是不是有问题啊？”这就挺打击人的。你可以说：“你一直是我们团队最守时的，但上周周会你迟到了，发生什么事情了吗？” 这样，就让他感觉不那么糟糕。还有，要明确而真诚地赞美别人的想法或成绩，这是一种高效的激励手段，因为这让员工感觉自己很重要，他们的贡献领导全看在眼里了，同时也鼓励了员工重复这种行为。只是，赞美必须有针对性而且不要随意。你想啊，如果你的领导逢人遇事只会说“你太厉害了”，是不是很虚，没有诚意？如果更具体点，比如说“你制作的图表很直观，重点突出，让会议的进展神速”，是不是让听的人感觉更自信了? 然后看同理心，就是要仔细聆听他人的讲话，适时表达。这点看起来简单，但很多领导者都做不到。比如，当领导者发现自己不同意下属的说法了，立即就会反驳，或者突然冒出个想法，就会打断别人，迫不及待地提出来。其实，聆听并表达同理心是一项强大的技能。当人处于情绪化的时候，这种行为可以立即缓和气氛，促进事情进展。具体怎么做呢？就是听别人讲完后，迅速反馈你听到的内容，并表明你理解他的感受，让他知道你的确在听。 举个例子，当你压力太大，向同事发泄一通苦水后，你的同事就对你说一句“我理解你的感受”，你觉得得到安慰了吗？显然没有。如果换一种说法，“小周，我感受到你的压力了，特别是这几周你一直加班”，你是不是感觉同事确实在听你讲，并且理解到你的难处了?当你聆听时，是在听那些话背后的情感和情绪，即使你不一定同意，但也会理解他们，这是开启有效互动的关键。 再来看参与，就是向他人寻求帮助，征询他人的意见，鼓励他参与。对员工来说，他们期望的不仅仅是工资，还想对自己的工作有发言权。如果他们的想法得到了支持，他们工作起来会更投入。所以，多向员工寻求帮助，询问他们的想法，不但让员工知道你重视他们，激发他们工作的动力，你还可以清楚地了解员工的思维方式和能力，释放自己的时间，减少内耗。 研究结果显示，成功的领导者，有70%的时间是征询意见，30%的时间是提建议、下命令。具体来说，征询意见可以从开放式问题开始，比如，“根据你的经验，我们从哪里开始更好呢？”“你觉得这个计划可行性怎么样？”当然，面对员工某些不切实际的方案，你可以采用维护自尊的原则，一起探讨利弊，帮助他们了解方案的风险和负面因素，并且制定可行的方法。 再来看分享，就是向他人透露你的见解、做决策的理由，坦露你的真实感受，让他们知道你信任他们。当他们理解你的想法后，也会向你敞开心扉。员工一旦信任你，工作会更积极，整体绩效就会提升。反之，不分享，没有信任，坏处多多。举个真实的例子，一位互联网工程师说，当他在一个月内，第三次发现自己团队的项目，又被分配给了其他团队，他愤怒了，并且提出离职。因为没人告诉他理由，是自己不能胜任还是怎么了，主管就只说“你做好新工作就行了”。另外，值得一提的是，分享你犯过的错误、糟糕的决定和得到的教训，这种坦诚更有利于建立信任。 最后一个方面是支持，说的是鼓励员工承担责任，领导要给他们提供必要的帮助。《哈佛商业评论》上有篇经典文章叫《谁背上了猴子？》，说的是领导常常会无意间把下属的猴子背到自己身上，反而没有时间照看自己的猴子。这里的“猴子”说的就是责任。比如，员工对你说：“领导，我遇到一个问题，是什么什么，你觉得怎么做好呢？”如果你说：“我考虑考虑后回复你。”结果，猴子就从下属背上跳到了你的背上。最终，你的背上爬满了下属的猴子，自己焦头烂额，下属还没得到成长。 你可以回复说：“你先考虑几种解决方案，周五我们再一起讨论。”或者说：“你先找几个人头脑风暴一下，如果有问题，再看看需要我提供什么帮助”。这样，猴子还在员工背上，既可以鼓励员工思考和行动，培养他们的能力，又能让员工知道你可以提供帮助，后顾无忧。 以上就是贯穿选人、用人、育人和留人各个环节，新手领导应该掌握的最基本的沟通互动技能。领导力就是一种互动，掌握并运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，你的沟通会更加有效。在一项调查中，研究者观察了数以万计的领导者日常互动表现后发现，拥有这些高超互动技能的领导者，其团队参与度达到了89%，营业额至少翻了3倍。 总结 以上就是这本书要为你分享的全部内容。下面，我们来简单回顾一下。 首先，我们讲了新手领导怎么选人。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。领导者搜集应聘者过去行为的事例越多，越能做出有效的聘用决策。 其次，我们讲到新手领导怎么用人。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。 然后，我们讲了新手领导怎么育人。指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。 接下来，我们讲了新手领导如何留人。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。 最后，我们讲了贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能，沟通互动技能。领导者运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，沟通会更加有效。 撰稿：宋碧琼 脑图：摩西 转述：于浩 |
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