作为现代质量管理的总监或经理，你如何激励你的下属，如何让你的下属发挥他最大的潜力，这非常重要。
以我个人观点，一位质量经理人必须熟悉人力资源管理学、心理学、哲学、经济学、质量管理学或EMBA管理学。做品质这么多年，在不同的品质岗位呆过，总结了好多好多在品质管理当中遇到的一些问题。其中最为明显的就是经理人不知道如何激励他的下属。
经常遇到下属做事不主动或者是没有工作效率的品质人员。这不是下面人没有上进心，而是品质经理人没有激励下属的能力。目前有好多公司以奖金或是绩效考核来调动员工积极性，其实这种效果未必好。品质体系工作久了看不出业绩，6S改善就会花钱的科部，品管经常出现错漏检，品管工程师没事做上网玩游戏。
这样的情况导致了品质部门加工资慢，有的几乎一两年不给品管人员加工资。这样下属的积极性就更差了。所以，作为品质经理人必须了解人员的心理，不断的激励下属，这样才能使下属发挥他最大的潜力。前一阵子学了MBA里面的人力资源管理学，给大家介绍一下，看看我们日常如何激励下属。
没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，领导者在用人实践中，倘若不采取各种有效的激励手段，对被使用对象灌注新的动力，下属的积极性和创造性也就很难经久不衰。
有人以为，激励人才，通常是评估人才、遴选人才、使用人才之后进行的，这话只说对了一半。其实，激励，作为一种刺激手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段，其中包括评估阶段、遴选阶段和使用阶段。但是，它主要还是用于用人过程的最后阶段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的衔接阶段。因为这时候激励的标准比较容易掌握，领导者可以根据下属在前一个用人行为中的具体表现，以及在后一个用人行为中承担的任务的难度，对下属酌情注入一定的刺激量。
这种通过各种有效的手段，根据下属在工作中取得的实绩作为激励的依据，经常向下属灌注适量的动力，促使其积极而持久地从事创造性劳动的用人战略原则，就叫做实绩原则。
既然实绩原则的确切含义，可以归纳为一句话，就是以下属的实绩为依据，给予适当方式的激励，那么，我们又应该怎样理解“实绩—激励”这一简单而又复杂的激励“公式”呢？
以实绩来取代德才素质、思想动机、劳动态度作为激励人才的依据，人们对此曾经有过一番争议。有人以为，应该按照每个人的德才素质予以不同的激励；有人主张，在看实绩同时，还应该看思想动机，否则就是信奉实用主义；还有人担心，坚持实绩原则，是否会滋长少数“有本事”的人的傲气……对于这些似是而非的认识，只须稍加分析，就不难取得比较一致的看法。
选择某一参照系作为激励人才的依据，必须具备以下两个条件：一是客观性，谁见了也难以否认；二是可比性，能够采取定量和定性的方法进行评估和类比。在人们提到的上述各种依据中，德才素质、思想动机、劳动态度，显然都不同时具备这两个条件，因而也就不能以它们作为激励人才的“参照系”。
选择实绩作为激励人才的依据，不仅因为它同时具备了上述两个条件，还因为它具有以下令人信服的充分理由：
我们是动机和效果的统一论者，在看一个人的实绩时，当然应该看他的思想动机。但是，在缺乏足够的证据时，我们决不能无端怀疑一个人的思想动机。动机和效果，两者决不是并立关系，而是主次关系（以效果为主），良好的动机，必须产生理想的效果，即优异的实绩。我们主张通过效果看动机，在分析动机和效果时，重点放在效果上。有人曾经讲过这样一个笑话：有一个病人去求医，路人对他说，这条街上有两个大夫，一个“见钱眼开”（动机显然“不纯”），但能够“妙手回春”（效果不错）；另一个“不图钱财”（动机很好），但却“屡出差错”（效果不佳）。病人听了，连忙说，我找前一个大夫，我愿意多给他钱。这则笑话，寓意深刻，发人深思。它说明，在现实生活中，人们追求的行为目的，主要还是理想的效果!
“有本事”者未必能取得显著实绩，惟有德才皆优，又踏实肯干者，才能取得较好实绩。实绩原则的根本宗旨，是依照实绩的好坏给予适当的激励，并非谁有本事就激励谁。因此，担心坚持实绩原则会滋长少数有本事的人的傲气，是没有根据的。相反，惟有坚持实绩原则，才能充分调动一部分德才皆优的拔尖人才的积极性和创造性。
工作实绩，是人才价值的具体体现，通过它，既可以看出人才的基本素质，劳动态度，还可以看出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否肯干外，并不能说明他付出的劳动是否能化成有效价值。因此，根据劳动态度发“辛苦奖”、“照顾奖”，是难以使多数下属心悦诚服的，只有根据工作实绩发“成果奖”，才能使每个人都觉得公允合理。
优秀的德才素质，必须通过杰出的实绩来体现。有时候，德才素质不错，但由于受到复杂的主客观条件的制约和影响，也可能“一时”未能取得良好的实绩，但世上绝无“长期”取不到良好实绩的德才皆优者。在通常情况下，在四化建设中取得突出实绩者，其德才素质一般总是很不错的。
实绩原则不仅要求领导者应根据下属的实绩来确定激励的方式，而且还对激励手段本身，提出了很高的要求。这些要求，主要有以下三点：
1. 在激励手段的运用上，应尽量灵活、巧妙、多样、合理。应该根据不同的对象、不同的情况，有针对性地选择一种或多种激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2. 在激励时机的选择上，应本着使下属始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以在下属完成任务之后给予终端激励，又可以在用人过程中的任何一个阶段，给予中途激励。
3. 在激励形式的选择上，应该本着奖勤罚懒的精神，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为作出积极贡献的拔尖人才，应该及时给予必要的奖励；与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚。不惩处害群之马，正气就难以上升，拔尖人才所处的环境就很难得到改善，这对充分调动大家的积极性和创造性，显然是十分不利的。 当然，在具体评估一个人的实绩时，情况十分复杂，要做到准确、合理地评估实绩，必须做许多艰苦细致的定量、定性工作，在这里，尤其需要提醒以下三点： 1. 工作实绩，按其获取的方式，可以为“直接获取”和“间接获取”两种方式。前者是人才通过自己的辛勤劳动直接获取的实绩，如科学家搞创造发明、农艺家培植农作物新作物新品种等；后者要考察人才通过组织管理活动，充分调动其他人才的工作积极性和创造性，或者从事有效的辅助劳动，极大地提高了主要劳动者的工作效率和生活水平，从而间接获取的显著实绩，如领导者通过科学管理各类人才而获取的人才效益，后勤保障人员为第一线劳动者作出的无私奉献等。各级领导者在评估实绩时，既要准确测出各类人才直接获取的工作实绩，又应注意不要忽视有些人才间接获取的各种实绩，惟有这样，才能公正合理地对各类人才给予适当的激励。 2. 工作实绩，按其被人们接受的方式，也多种多样。由于人们的认识能力有层次高低之分，某一实绩所产生的影响，与人们的切身利益也存在各种不同的利害关系。因此，人们对某一实绩的接受方式，势必要受到这些因素的复杂影响。在现实生活中，当某人取得了某一突出实绩时，周围的人们对这一实绩选择的接受方式，就多种多样，可能反对，也可能赞许，还可能不表态，甚至表面赞许私下反对，或者表面反对私下赞许…… 有些超出人们目前认识水平的实绩，往往要推迟若干年以后才逐渐被后人所认识，所接受。因此，评估实绩，必须针对人们对实绩所抱的各种态度，经过认真分析、归纳、透视其本质，然后才能作出恰如其分的评价。切不可简单地按照一时的社会反应，或者单纯按照员工投票的多少，甚至根据某个上级领导的个人表态来定结论。 3. 在社会活动和生产活动中，人们付出的劳动代价，和所获取的劳动成果，演变情况十分复杂，有时很难辨清两者之间的内在联系。例如，有的前任领导者辛辛苦苦奋斗若干年打下的工作基础，到了后任领导者“执政”以后才见到了显著成效；有的企业领导者名义上主抓某项工作，而实际上这项工作却是由一位业务能力很强的科室干部做的，工作实绩也是由这位科室干部取得的；有的企业领导者为了追求急功近利，拼人力，拼设备，一时将生产“搞上去” 了，等他“高升”之后，潜伏的危击却降临在后任领导者头上，似乎后任领导者又将生产搞糟了；某项重大决策，本来是某甲作出的，某乙曾竭力反对过这项决策，但在执行过程中，某乙看到很有成功的希望，又中途参与进来，最后在分享果实时，某乙也变成了决策的提出者和支持者……如何准确区分这些纷繁复杂的事物之间的内在联系，公正地判明实绩的归属，是坚持实绩原则时必须认真解决的一大难题。
在准确评估实绩的基础上，根据下属在工作中取得的不同实绩，分别给予相应的“刺激量”，促使其积极而持久地从事创造性劳动，就成为激励所追求的目的。
以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样一种人才现象，就是有些被使用对象，因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒我们，在激励人才中，除了物质激励和精神激励以外，还有一种十分重要的激励手段，它就叫知识激励。
在当今知识剧增的时代，知识和信息，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创造能力就会明显衰退，甚至蜕化成一个普通人。如果他已经看到了这种衰退的迹象，而自己的知识更新要求仍然无法得到满足。那么，他的前进动力就必定难以长期保持。因此，及时向各类人才“灌注”知识动力，是用人实践的又一条重要原则。
知识激励主要包括：
(1)向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。
(2)重视“时间投资”，帮助各类人才从繁忙的事务中挣脱出来，确保各类专业技术人才每星期有六分之五的时间从事本职工作，每年有一个月左右的时间进修深造，使他们不断更新知识，提高业务水平，这也是一种有效的知识激励。
以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励，是一种“不花钱”的有效激励手段。作为社会主义的用人战略原则，我们历来十分重视人的精神对行为的统率、支配作用。在人际交往中，并非都在进行“物质传递”，更多的，还是在进行“精神传递”（包括感情传递、思想传递、信息传递等）。在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，我们主张在激励人才的工作中，正确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。
精神激励的形式多种多样，甚至在关键时刻向下属“传递”一句打动人心的话、一个含义深刻的手势、一次表示赞许的微笑，都能起到激励下属的奇效。
同样情况，精神激励也包括“正刺激”和“负刺激”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善一个地区、一个单位的客观环境，使大批优秀人才脱颖而出。 应该指出的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀人才的物质待遇还没有高于普通人，甚至还低于普通人时，光给予优秀人才以精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且也是对优秀人才所作贡献的莫大蔑视和讽刺。在这方面，过去许多 “左”的教训，仍值得我们牢牢记取。
物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，晋升工资，享受优厚的物质待遇等，以上这些都属于“正刺激”；对于少数表现极坏的害群之马，通过减少物质分配量，如扣发奖金、奖品，降低工资待遇和其他物质待遇，也能起到“灌注” 动力的效果，这些则属于“负刺激”。两种刺激形式，当然应以前者为主，这样可以明显起到以下有益作用：
其一，充分体现各尽所能、按劳分配的社会公正分配原则，有利于克服“干好干坏一个样”的不合理现象；
其二，物质激励，在许多情况下，实质上是精神激励的一种“物化”现象，对人才给予适当的物质奖励，同样能在精神上起到鼓励、鞭策作用；
其三，教育未获奖者，向获奖者学习、看齐。
值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行。此外，灌注物质动力，应该适量，灌注少了，起不到激励的作用；灌注多了，又容易走到“向钱看”的邪路上去。
以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，获取了明显的经济效益和社会效益（包括物质效益）时，我们为什么不可以在激励工作中，将人才的实绩和物质奖励挂起钩来，从人才创造的财富中取出适当的一部分用来奖励那些为四化建设作出突出贡献的人才呢!要知道，任何人才都和普通人一样，其赖以生存和工作的一个重要条件，就是必须拥有必要的物质条件。某种程度上说，还必须拥有比普通人更优越的物质条件。惟有这样，才能确保人才“支出”的超负荷工作量和 “奉献”的超出常人的物质财富和精神财富，得到一定程度的补偿。
以上三种激励手段，各有自己的不同用途。在实际运用时，它们都和实绩原则有着密切联系。各级领导者应该根据不同的对象，不同的情况，从中选择最有效的一种或多种激励手段，加以灵活运用，惟有这样，才能取得最理想的激励效果。
事实上，我们要明白一点，那就是解放思想才是激励的前提。
美国南北战争期间亚伯拉罕·林肯认为他做了一件最伟大的事情。他精心设计了一份能赢得人类心灵的文件，支持并允诺解放所有奴隶，包括在内战期间与联邦作战的人。林肯称他的文件为“解放宣言”。上面写着：“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自由。”林肯的文件使所有受奴役、被监管及受束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由。
杰克·韦尔奇说：“解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见，而是竞争的需要。”
现在是所有企业重新考虑更改它们步伐的时候了。如果其中很大一部分不能包括解放的实质，松开官僚主义的镣铐，那么我们只是在一群关在笼中的老鹰前“哇!哇!”叫几声却不让老鹰展翅飞翔而已。
有一个广泛的误解，就是工作场所如果真正解放了会造成无政府主义。解放员工是不会造成无政府状态的，员工们的行动当然必须协调。关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。解放的定义是让人们得到获取成功的自由，这是和授权不同的，授权是让他们按照政策办事。一个新雇员问他的经理，该如何对待一本50毫米厚的有关公司政策和准则的记事本，他回答说：“它们是最好的进门台阶。”他是对的，的确是很好的台阶。
解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力，这样就可摆脱原来的轨道。管理权威彼得·德鲁克曾说：“管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。”多数情况下这意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。一家总部设在旧金山的咨询企业西伯逊公司在20世纪90年代初期，通过多年认真的研究支持这一观点。他们对全世界5万名员工进行调查研究，发现员工们基本上都要求工作，想把它做好，也愿意为一家成功的企业做出贡献，并希望管理部门不要干涉，让他们自己去做。
有这样一个解放行动的事例：一位新上任的经理问这家工业上领先的国际性高科技公司的主席，他作为经理应该做些什么。多数公司的回答总是要他努力工作，遵守准则和不要超越预算。但这位主席却简单地回答：“做一些杰出的事？你可记得你的老板最后一次是什么时候要求你做一些杰出的事？有没有人曾经希望你做一些杰出的事？”
巴顿将军是公认的20世纪战斗英雄之一。巴顿之所以成功，大部分出于他有这样的信念：“一个好的计划立即执行要比一个十全十美计划到下星期再实行更好些”，还有“如果每个人想得都一样，那别人就不用想了”。他的这种好计划要立即执行和鼓励不同的想法都是解放潜在力量的最佳范例。
在解放员工行动方面，有四个关键战略：
(1)给予失败和再尝试的自由。
(2)从官僚主义中取得自由。
(3)鼓励对现状挑战。
(4)让每个员工有合理地拒绝顾客的权利。
而且激励会产生效率，这就要求要对现状进行挑战。
国际商用机器公司的前营销主任弗朗西斯·B.罗杰斯认为企业生产力低下的主要原因是由于他们公司中大部分人都没有勇气向现状挑战。即使他们有挑战能力，由于知道反对现行制度可能产生的后果也就不敢这样做了。有多少次我们看到同事们因为持不同观点问了一个不愉快的问题或向一个设想提出了疑问遭受了许多麻烦？有多少次我们想坚持自己的意见却受到领导口头上或非口头上的拒绝。
要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向现制度挑战的勇气。有一句老话说: “如果我们做的只是我们过去做过的，我们得到的也永远就像过去一样。”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法寻找改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。
经理们必须经常自我告诫不要被唯唯诺诺的人所包围。所谓唯唯诺诺的人就是不管男女员工，他们对上级讲的话总是上级喜欢听的那些。他们在上级面前很少甚至不讲有违公司规章或看上去和经理意见不同的话。被唯唯诺诺者包围的经理总是看不到目前年轻管理阶层最重要的一点，即如果你被唯唯诺诺的人包围，不论你还是他们都成了多余的人。
当今最佳的经理不仅仅让人们讲话，更需要有人讲话。他们懂得企业最需要的恰恰就是人人动脑筋设法改进企业，即使对企业最根本的问题挑战也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的总裁刘易斯·普拉特的制胜哲学名言就是:“当你的企业仍然在运行时就进行改革”。还有迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳认为:“不管你的企业正在制造大哥大还是电脑软件……甚至是魔术王国，总还有改进余地。每项创新内容必定有其未经试验部分。”
对现状挑战毋需伤脑筋。它们基于一个共识，即今天所做的到明天未必是优秀的。有位工厂经理每天进厂时总要问一下每个部门：“你们昨天破了哪些记录。如果没有破记录，说明你们仍在使用老办法。”我们必须让所有员工面对每天发生的新问题提出全新解决办法。正如著名人力资源专家韦思·桑德斯喜欢说的：“所有员工来时都带着脑袋，毋需额外付费。”要使这些脑袋想出更新、更好、更有效的办法促使企业成长，只有通过鼓励员工们向现状不断挑战才能达到。
要重视对人们实行物质奖励，满足人们的物质利益。
（1）物质利益的满足和丰富是社会生产目的的重要内容
讲物质利益，要把发展生产和提高、改善人民的物质文化生活辩证地统一起来，从而使得生机盎然的社会经济充满活力，广大劳动者在勤劳致富的道路上施展自己的聪明才智，为社会作出积极贡献。
（2）物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因
物质资料是人类生存和发展必不可少的物质条件，因而在社会生活中，它就构成了人们的物质利益。物质利益关系是生产关系中最根本的关系，其他一切关系的建立和发展都必须以此为基础。当然，物质利益并非单指个人的利益，它是指国家、集体、个人三者利益的统一。但是，劳动是人们谋生的手段，劳动者直接同生产成果相联系，人们在生产劳动中，关心自己的物质利益，希望自己的物质生活得到丰富和提高，这完全是人们生理需要的一种正常反映，是无可非议的。对此不仅不能斥之为个人主义，而且还应在人们尽责地主动地创造性地工作并取得成绩时，给予他们应得的报酬和奖励。
精神奖励是通过满足人的精神利益或需要来调动人的积极性的一种奖励方式。精神奖励引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把国家和集体利益置于个人利益之上。它促使人们在物质需要不断满足的基础上，使精神境界不断提高。
（1）精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力
精神奖励的内容十分丰富，它包括狭义的精神奖励，即满足人的荣誉感，还包括广义的精神奖励，即受到信任和尊重，兴趣和爱好的满足，自我实现和事业成就，理想和信念等。不论是狭义还是广义的精神奖励，对人们来说都是一种崇高的精神享受。但是，这种高级的情感并不是天生就有的，它是人们在社会实践中不断接受外界教育的结果，而实行精神奖励则可以培育、提高劳动者的这种精神境界。
自由王国只是在由必需和外在目的规定要做的劳动终止的地方才开始。物质需求只是人们的“外在目的”，人的自身能力的发展完善才是人类社会活动的目的本身。人们在劳动中感受和理解到自己目标和理想的实现而得到精神上的满足，他才会感到真正的幸福；一个人只有在最佳的生理和心理状态下从事工作，他才可能把自己的各种潜能开掘和发挥出来；一个人只有当他发挥全部积极性时，他才可能为社会作出最大的贡献。一个人不可能没有精神支柱，没有精神支柱就没有灵魂。而没有灵魂，仅为生存而生活，便失去了做人的意义。
（2）实行精神奖励，培育一代新人
要满足人们物质生活需要的数量和方式，除了不断发展生产力外，还必须提高人们的教育、科学、文化知识和思想、政治、道德水平。其中包括提高人们享受物质利益的各种能力。如随着我国劳动者生活水平的提高，大家愈来愈讲究日用消费品的颜色、式样和艺术上的装饰。怎样才算美，怎样才能满足自己的心意，这里无不都有一个精神文明水平高低的问题。
（3）精神需要是人们的高层需要
我们经常可以看到，受到领导和员工赞扬、信任的人往往能作出较大的成绩；沉浸在温暖集体中的人往往不愿意调到物质条件更好的地方和岗位；爱国和乡恋之情常常会使一些人放弃环境优越，待遇丰富的异国生活……这些事实告诉我们，物质、金钱的充裕并不一定都是人们首要、惟一的需求。人们不仅有物质的追求和需要，更有精神的追求和需要，而且随着物质资料的丰富，人们越来越需要精神利益的满足。 由于激励的特殊功能，必须遵循一定的原则，力戒随意性、神秘性、专断性。这必须设置客观的目标、标准和程序，从而促进激励的规范化、系统化、制度化，使激励行为有方向，检查有根据，评比有规则，保证激励工作积极顺利地进行。相反，如果没有科学的目标、标准和方法，就失去了“论”功“量” 过的尺度，难免出现个人靠投机取巧、贪功诿过和领导凭一己好恶决定奖惩的现象，使激励起不到应有的积极作用，甚至走向反面。 激励的目标，是在一定范围内，系统的组织者向人们揭示本系统所需要的良好行为和妨害系统优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的确立决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励“是什么”，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该“做什么”、“怎样做”。只有明确科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织者的意志顺利前进。
科学的目标是主观与客观的统一。从主体上看，目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，因而它具有主观性。同时，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。从这个意义上讲，目标又具有不容置疑的客观内容。二者之间的辩证关系，是我们确立激励目标必须遵循的依据。
系统目标和激励目标是一对孪生子。目标对行为具有指向和驱动作用，激励目标除了具有目标的一般作用外，还从正反两个方面对人的行为具有规范和修正的功能。因此，作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示、规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。特别是对那些思想和行为能力较差的人，正确的激励目标的确立更是必不可少的。只有目标明确，激励效应不断强化，才能有效地帮助人们认识自己行为和系统要求之间的关系，从而培养自己的坚强意志，纠正自己的行为偏差。即使是对那些行为能力较强的人，明确的激励目标，也有利于他们克服不良行为，提高“慎独”能力，加速成长进步。因此，作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。
目标具有可分解性。这是由于系统本身的特征所决定的。系统总是在空间上表现为一定的范围，在时间上分割为不同的阶段，在构成上有不同的内容，在功能上有不同的作用。因此，激励的目标，必须与之相适应，服从、服务并满足于系统的需要，建立起多格局、多层次、多侧面、多角度的内容，形成系统、完善的体系。
长期目标、中期目标和近期目标。长期目标是带战略性的，在较长时期内起作用的目标；中期和近期目标是长期目标的具体化，两者都具有策略性的特点。长期目标是中期和近期目标的依据，而中期和近期目标则是实现长期目标的手段。中期和近期目标的确立，必须符合、服从长期目标的要求；同时，长期目标的确立，又必须从阶段、局部所可能提供的条件出发，考虑中期和近期的实际情况。与此相适应，激励的目标也具有阶段性和渐进性的特征。这是由于人们认识的渐进性和行为的阶段性所决定的。确立阶段性的激励目标，有利于人们脚踏实地工作，向大目标迈进，在思想和行为修养上防微杜渐，避免思想的滑坡和行为的失控。这种与一个系统的总目标相适应的激励目标，有利于促进各项工作扎实进行和稳步发展，保证各项激励目标的实现。
激励的目标与系统的目标相一致，也是一个系统完善的体系。用不同的标准来划分，其构成是多方面的。除了上面列举的总目标和分目标，长期目标、中期目标和近期目标外，按层次可分为群体目标和个体目标；按数量可以划分为多元目标和单位目标；按稳定性可划分为在一定时期内相对稳定的静态目标和动态目标等。这种多重目标构成的体系，对于鼓舞斗志，激励进取精神和教育、约束、规范各级各类人员的行为，具有重要的积极作用。
激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力方向和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。
激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运行的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。
激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标是紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。
激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。论功行赏，量过执罚。“论”和“量” 的依据，就是标准。归纳起来，激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。三是有利于对激励对象的行为作出恰当的评价。实际工作中，对一个该给予什么奖励或施以何种惩戒，往往会出现种种不同意见：有些说该记三等功，有些认为应当给予嘉奖；有些说应予以警告处分，有些则提出记过。这种各执一词局面的形成，大都是由于缺乏统一的相对稳定的激励标准所造成的。因此，制定激励标准，使激励的条件具体化并确定相应的奖惩等级，对激励工作的正确实施，具有重要意义。
激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，而激励的效果与受到奖惩的单位、人员的数量具有间接的因果关系。赏罚的多少，能够通过作用于人们的心理变化，影响到个体的行为动机。当然，在这里起决定作用的是奖惩的质量。在实际工作中，我们会发现，奖励过多过滥，很容易产生“贬值”现象。物极必反。如果受奖的比例达到100%，就丝毫谈不上有什么好的作用，效果就等于零。我们常说“法不责众”，就是因为法律的制定，并不是为了惩罚所有的人。就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒来说，惩是手段，戒是目的。而要达到 “励”的目的，受奖者的行为应当必为榜样、足为楷模，才能引导人们效仿和追求；要达到“戒”的目的，受罚者的行为也必为众所不齿、社会所不容，才能警示人们刻意避免。要达此目的，必须在制定标准时，考虑到激励面的控制，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。
实施考核最直接的作用，在于有利于依据客观公正的事实奖勤罚懒、奖优罚劣。一个人工作成绩大小，行为有益有害，该给奖还是该施罚，给奖的大小，受罚的轻重，通过考核才能一目了然。
实施考核，有利于避免奖惩中的长官意志。一般来说，奖惩是由一个单位或部门的领导来决定实施的，但这并不等于可以由领导随意决定，而必须视考核的结果予以实施。另外，考核大都由分管该项业务的部门进行，加上必要的员工参与和民主程序，就能够起到一定的制约和监督作用，有效地防止和克服领导凭印象和个人好恶决定奖惩的随意性。
（1）从考核的主体上来划分，主要有自我考核，同级考核，上级考核和下级考核。
①自我考核。是对自己行为和态度的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。进行自我考核，可以督促人们对自己的行为进行反省和检查，从而增强内驱力，及时纠正行为偏差，发扬好的方面。
② 同级考核。是同级人员对他人行为和态度的评价方法。由于他们担负大致相同的工作，对自己应尽的职责和应有的表现心中有数，对他人行为的评价一般较为贴切准确。但是，又由于人们相互间关系有疏密、好恶之分，有时存在利益竞争，也会产生偏差。在决定奖惩时，应充分考虑这一因素，尽量做到去伪存真。
③上级考核。上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现比较清楚，他们的考核意见具有一定的权威性。但是，领导者人少事多，员工人多面广，加以少数领导者存在主观臆断，难免会产生遗漏和不到之处。所以，必须把听取领导意见同检查日常考核记录结合起来，做到客观公正，防止主观随意性。
④下级考核。这是下级对上级的一种考核方法。
（2）从考核的内容和时空上来划分，主要有综合考核，量化考核，平时考核和阶段考核几种类型。
① 综合考核。一般在对领导干部实施奖惩或奖惩等级较高时采用。领导干部责任重大、位置显要、影响广泛。对他们实施奖惩，必须材料丰富，内容翔实，有说服力。要联系一贯表现、当前实绩，考虑德才素质和道德品质诸方面的因素。领导干部担负着一个单位或部门的领导工作，对其实施奖惩，必须侧重于对所在单位或部门的整体绩效进行考评，就必须采用综合考核的方法。对给予高等级的奖惩，由于影响面大，也应采取综合考核的办法。
②量化考核。一般在对从事具体劳动和工作量易于计算的人员实施奖惩时采用。如在第一线从事产品生产的工人，劳动定额有明确标准，超产奖励和减产处罚都有明确规定。就要依据标准和规定，根据生产记录，实施相应的奖励或惩罚。
③ 平时考核。平时考核实际上是一种持续的绩效记录形式，是一种量的积累过程。其基本要求，就是建立健全各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。由于平时考核能够获得准确翔实的第一手材料，对于防止和克服奖惩的随意性，避免平时不努力、评时争奖励的行为，具有重要作用。
④阶段考核。阶段考核是一种周期性的、有规律的考核方法。具体阶段的划分，可根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。如机关可结合半年或年终工作总结对所属人员进行考核；企业可根据生产季节，学校可根据学期或学年对所属人员进行考核；对管理人员则可按任职期限来划分考核阶段。另外，还可以按照不同的考核目的，确定考核的周期。 （1）尊重事实，实事求是
确保考核准确，就必须以被考核对象的现实行为表现为惟一依据，除此之外，别无他途。主观主义、个人主义、长官意志、先入为主、偏颇心理等等，都是必须摒弃的。对先进的行为，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不缩小，不以偏概全，不随意拔高，更不能把一时说成一贯，把偶然说成必然，添油加醋，盲目渲染；对错误的行为，也应如此，尤其不能言过其实，随意定性，扣大帽子。为此，必须建立完整、准确的原始记录，凭数据说明问题，靠事实反映情况。
（2）区别对象，各有侧重
激励标准的内容是多方面的，考核时也应全面掌握，突出重点。由于人们的职务和工作性质不尽相同，考核时也应区别情况，各有侧重。从系统差别来说，对科技人员的考核与对工人的考核就应各有不同的主导内容。前者主要是考核科技成果、学术水平；后者则主要考核产品数量、质量和劳动技能的熟悉程度。突出重点决不是忽视或放弃对其他方面的考核和评价，而应当把重点内容和一般内容结合起来进行，既突出其主要方面，又兼顾到一般素质。
（3）掌握标准，宽严适度
在考核过程中，由于各单位领导和考核人员对标准的理解不同，对考核对象和各要素认识各异，会产生宽严不一的情况。实践中常常会发现在甲部门评价较低者，到乙部门可能是中等，而到丙部门则可能受到较高的评价。这种考核结果，势必导致最终的奖惩结果悬殊，造成相互攀比、奖惩不均，甚至出现群情波动。克服这种现象，关键在于掌握好标准。考核人员应对标准在本部门的适用情况作通盘考虑，恰当掌握，确定合适的奖惩面，做到行为优良者得其奖，行为不良者受其罚。上级部门则应掌握好面上情况，及时沟通信息，搞好宏观协调。两者相结合，就会达到宽严适度的目的。
奖惩的决策，是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。简而言之，奖惩决策要解决的问题有：给予谁奖惩；他们具备何种奖惩条件；该给予何种等级的奖惩；奖惩应何时在何种场合发布；奖惩发布后会产生什么样的社会效应等。
从以上内容不难看出，奖惩决策乃是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，是奖惩的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心、励发众志的积极作用；如果决策失当，赏不符功，罚不当过，不但难以得到应有的良好效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。
（1）民主实施奖惩决策
民主实施奖惩决策，就是把奖惩标准、数量和所有人员的绩效考核情况交给员工，由员工进行评议，提出实施奖惩的意见。进行民主实施奖惩决策的优点是，能够通过发扬民主，听取员工意见和建议。
保证奖惩的准确性，把民主评议的过程，作为员工自我教育、自我总结提高的过程。另一方面，也要注意有领导有组织地开展民主，引导员工正确行使民主权利，实事求是地看待和评价他人的成绩。还要正确看待“民意”，不能简单地凭“民意”定奖惩，而要具体问题具体分析，注意排除“民意”中的片面性。如果一个员工工作绩效明显，因为人际关系处理的不够好而不从“民意”，或干出了成绩而遭到一些人的非议，就不能单凭所谓的“民意”而当奖不奖。同样，如果一个人工作中出现严重失误，也不能因其人缘较好受到同情而当罚不罚。
（2）权力实施奖惩决策
权力实施奖惩决策就是由领导者或领导集体依据系统的奖惩需求，设定的激励标准和绩效考核情况，决定奖惩的实施。领导者是实施奖惩的核心。这是因为，奖惩本身就是系统的组织者实施领导的一种行为方式，是一种领导手段，或者说是领导内容的组成部分。实际上，在实施奖惩决策过程中，无论形式多么民主，但决策的最后“拍板”，都应由领导者作出。这是社会或一个组织赋予领导者的应有权力。领导者正确使用手中的奖惩权力，除了要遵循奖惩的原则，严格奖惩的标准，注重对象的实绩，充分发扬民主，坚持公道正派等以外，还要注意一个按照职权范围实施奖惩的问题，就是要做到不越权。如果超越自己的职权范围实施奖惩，就会造成不好的后果。 奖惩的决策形式是多种多样的。就奖励而言，有排列名次定奖、进步幅度定奖、绩效达标定奖等。但不论是何种方式方法，都必须认真细致，严肃慎重。特别是对于惩罚的实施，更要慎之又慎。因为奖励不当，效果固然不好，但如果惩罚错了，则会产生更坏的影响。如果在执行奖惩时出了差错，那么宁愿奖赏过分也不能使惩罚过度；与其整错好人，不如赏错坏人。这是从两弊相权取其轻的角度来强调实施惩罚要慎重的重要性。要做到这一点，应坚持以下几点：
(1)要以治病救人为目的。使被惩罚者真正认识自己的错误所在，受到深刻的教育，理解惩罚的意义，并认真制定改进的措施。
(2)要清醒认识惩罚的从属地位。对于一个组织来说，既要通过奖励对人们的良好行为给以肯定和鼓舞，又要以一定的制约规范对行为不良者施以惩戒。但作为两种交替使用的调控手段，后者往往是次要的、辅助性的，也是组织者希望尽量避免和不得已而为之的。
(3)要重视被罚者的态度。只有当事人确实公然有意破坏集体的利益，而且受到社会舆论的普遍责备时，方可给予惩戒。
(4)要注意被罚者的心理承受能力。如果当事人性格孤僻，思想偏狭，脾气暴躁，执罚时更应当谨慎从事，且应辅以必要的帮教监控手段。当然，决不是从受罚者的心理出发来决定惩罚的程度，而应以行为的情节轻重和对集体利益的损害程度判定惩罚的程度。
认真审核，确保质量。此项工作应在奖惩决策后、发布前进行。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。而错误的决策一旦执行，就会造成损失，导致不良后果。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次复核审查。具体内容是：是否确需实施奖励或惩罚；事实是否充实确凿；对象选择是否准确；等级确定是否恰当；决策程序是否合理等。对上述内容，应逐项对照检查，确保准确无误。复核中发现决策有失误的，应迅速报告，并由原决策者研究确认，尔后及时纠正。否则，就可能严重影响奖惩效果，造成奖惩行为的失败。纠正奖惩决策的错误，领导者负有重要责任。要知错必改、有错必纠，不能争虚荣、爱面子，怕因此影响了自己的地位，损害了自己的形象，而坚持“一条路走到黑”。要认清改正错误，是维护自己形象的最好办法，而有错不改，于人于己都不利，而且还会给事业造成损害。这里要特别强调对惩罚行为的审核。因为惩罚作为一种负面强化的手段，无论其目的是多么美好，都会给受罚者带来一定的精神和物质利益的损失。它原本就是社会所力求避免或不得已而为之的，如果再出现决策错误，就更容易造成不良的社会效果。 目前对企业员工颁奖中，一般有记功、记大功、发给奖金或奖品、晋级、升职、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者、劳动模范等方式。
评奖结束后，要将评奖结果以书面形式通知本人，并和《奖励登记表》一同记入本人档案。 奖金一般每月颁发一次（最好与发放工资日错开），评先进生产（工作）者、劳动模范一般每年举行一次，记功、嘉奖一般以完成某项任务的时间长短而定。不论哪种形式，在颁奖时，都应举行较为隆重的会议。介绍、宣传、讲评先进者的模范事迹和思想(可用墙报、光荣栏、广播等形式），总结本单位的各方面工作，使颁奖会成为学习会、总结会、团结鼓劲会。
跟踪考察，注意反馈。奖惩发布以后，并不是万事大吉了。奖惩决策是否正确，效应究竟如何，只有发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖励角度看一次奖励的完结，往往标志着另一个周期的奖励的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。考察的主要内容，就是奖惩的决策是否正确，效果是否理想。一旦发现失误，就应及时采取必要的补救措施，以尽量弥补或挽回影响，必要时可重新作出决定，取消奖励或撤销处罚。信息反馈，主要是了解奖惩标准是否适用，考核方法是否科学等。当然，标准一经确立，就应该相对稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。但是，标准又不是一成不变的，常常需要不断适应形势的发展，事物的变化，任务的转换。这样，就必须建立灵敏、有力的信息反馈系统，及时捕捉现行标准与实际不相适应的方面，进行必要的修改，以使奖惩标准逐步趋于完善，为实现奖惩科学化奠定良好的基础。 规则奖励是指奖励时距是有规律进行的，它可以是及时奖励，也可以是延时奖励。如评先进活动中的月评、季评、年评就是其中一种。它按照人们活动的时间，有规则地给予评比奖赏。奖励的规则化，能鞭策人们的行为，加强时间紧迫感。同时可以考察人们工作的全过程，从中发现带有规律性的问题，有利于推动各项工作的开展。执行规则奖励，要防止弄虚作假和前松后紧的现象 它和规则奖励恰恰相反，奖励时距没有规律性，它可以十天半月奖励一次，也可以三月五月奖励一次。如一个战役，一个工程，一个任务完成后，给有功人员实行奖励，就是根据具体情况而定的（如战役、工程、任务的大小，完成的时间长短）。不规则奖励可以是及时奖励，如一个任务完成后，根据各方面情况评定先进人物，及时奖励，也可以是延时奖励。如人们做好人好事，本身就是不规则的，有的行为、有的人要及时奖励，有的则该延时奖励。奖励的不规则性有利于调动人们主人翁的责任感和自觉性。 延时奖励即在人们良好行为出现后，相隔一段时间再给予奖励。如在创优评先活动中，人们发挥自己的积极性和创造性，创出了优异成绩。但是对这种行为的评价并没有一个绝对数量标准，不宜及时给予奖励，而要在全面评比的基础上，挑选优胜者给予奖励。有的虽有绝对数量标准，但因参加者较多，涉及面广，要有一个综合分析的过程，所以也需采用延时奖励。这种奖励在时间上相隔较长，有的相隔一月二月，有的甚至一年时间。如全国质量评比，奖励的时间基本上是一年；诺贝尔奖金虽然每年发放一次，但评出的成果有的是好多年前创造的。创造学家奥斯本倡导的“智力激励法”原则之一就是延迟评价。其基本要求是在产生各种设想的过程中，暂时不对设想进行评论，以便参加讨论的人能在和缓自由的气氛中畅所欲言，互相启发，在有限的时间内提出数量众多的创造性设想。这一原则就体现了延时奖励的妙处。因为奖励是延时的，人们在评奖结果还未公布以前，可以抓紧时间，发挥自己的优势，争取在评奖之中走在前面。延时奖励对于发挥人们的潜力，鼓励竞争，特别是鼓励暂时落后者超前是有好处的。 及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励。奖励与行为之间的时差不大，有的几乎是瞬间的事情。如在体育达标比赛中，成绩达到某标准后即可马上授奖；在知识抢答竞赛中，根据分数多少立即判定给奖；在技术比赛中，操作完毕立即评分决出名次实行奖励……。除此外，对人们在社会生活，本职工作中的良好表现，都可以采用及时奖励。其好处是：
(1)及时肯定成绩，起到勉励作用。人们行为的好坏、优劣，除了自我评价外，还有赖于社会评价。人们从社会的评价中，看到自我的形象，由此而起到勉励的作用；
(2)有利于形成积极的动力定型。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反映，对自己获奖行为记忆深刻。在这种奖励的多次重复后能产生积极的动力定型，使这种良好的行为习惯化，并使之发扬光大；
(3)有利于调动大家积极性。由于对这种良好行为的及时肯定，使周围的人学有目标，赶有方向，比有差距，有利于及时调动大家的积极性，形成你追我赶的竞争局面。
在漫长的历史长河中，人们不断总结前人的实践经验，形成了多种多样的激励方法。从激励主客体角度划分，有自我激励和外部激励；从激励对象角度划分，有群体激励和个体激励；从激励时效角度划分，有及时激励和延时激励；从激励的作用角度划分，有正强化激励和负强化激励；从激励的动因角度划分，有物质激励、精神激励和复合激励（物质与精神的结合）。本节重点从激励方式的角度划分分析，主要有以下几种类型。 这是激励的一种主要方式，是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。
行政激励具有鲜明的法规性、权威性、永久性和严肃性的特点。所谓法规性，就是要严格执行法律和条令条例以及文件规定，不能有随意性。所谓权威性，就是以国家和行政组织名义出现对激励对象有着十分重大的影响。所谓永久性，就是一般要“记录在案”，在激励对象身上能留下长远的“印记”，甚至是影响终生。所谓严肃性，就是要按照严格的程序和规定进行，并以一定的形式公布于众。
物质激励是以货币和实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的办法。物质激励是一种古老的激励方式。物质激励虽然是一种古老的激励方式，但具有较强的生命力，在现代及今后相当长的历史时期将继续发挥独特的作用。当前，比较通行的物质奖励方式有奖品、奖金、分房，以及休假、疗养、旅游等福利待遇；处罚方式有扣发奖金、工资、罚款、没收非法所得等。至于对日常生活中随地吐痰、违反交通规则、工作迟到、早退、损公肥私、打架骂人等不良行为者，扣发奖金、工资、罚款等处罚措施，也不失为一种有效的管理方法。
物质激励之所以行之有效，在于物质利益是人们的最基本的利益。在社会生活，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的重要前提。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因。物质激励就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。人们为了获得或者避免失去物质利益，就会自觉用法律、条令和规章制度来约束自己，规范自己的言行，积极努力地工作，从而实现管理的目的。满足人们物质利益需要符合社会发展的客观规律。第二次世界大战之后，欧亚各国都面临着恢复经济的艰巨任务，英国工党提出“勒紧裤带，恢复经济”的方针，结果因不能满足人民的物质利益需要，调动不了人的积极性而遭失败。日本政府接受英国工党失败的教训，提出了《国民所得倍增计划》，把发展生产同提高人民生活水平相结合，使日本经济走上了腾飞的轨道。
舆论激励，也可以叫荣辱激励。它是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
荣辱之心，人皆有之，趋荣避辱，世之常情。纵观古今中外历史，人们都是十分重视荣誉的，以至把荣誉当成是第二生命。激励作为评价行为，肯定成绩，给人荣辱的重要手段，对于人们荣辱观念的形成起着重要作用。
升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。
升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。
据心理学研究发现，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情。在工作中，领导者要采取民主式领导，实行员工路线，有事多和员工商量，集思广益。不管是决定问题，还是向下级布置工作，都要有良好的民主作风，不要以为自己是领导者，就事事都搞强迫命令，而要多讨论，多商量。这样可以启开下级思想的闸门，使他们开动脑筋，充分说出自己的见解。一方面下级的意见可以弥补领导者智慧的不足；另一方面，共同商量决定的问题里面包含了下级的正确意见，下级执行起来，就会更加自觉；同时，领导者用商量的方式与下级研究问题，还可以增强下级对领导者亲切感，从而进一步加深彼此之间的亲切感。在这样的领导者手下工作，下级就会感到心情舒畅，有话愿意说，积极性就能得到有效的发挥。
调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的部属从重要部门、重要岗位调出，免去所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。
此种激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。许诺的内容是多方面的，比如提干、晋升、奖励、拨款等等。但无论哪种形式、什么内容的许诺，都应力求公正、准确、适度。所谓公正，指要有清醒的头脑和实事求是的精神，用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁。切忌根据自己的主观意念和好恶或凭私下情感，乱开口子，乱给优惠，滥用职权。不公正的许诺只能迎合少数人的心理，而打击多数员工的积极性。所谓准确，指的是领导者给下属许诺的内容和范围都要紧扣 “主题”，不要离“题”万里。那种张冠李戴、不着边际的许诺，只会激起员工的不满，降低领导声誉。所谓适度，指的是领导者许诺要符合客观事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好处，不要凭借权力，不切实际一味许诺，以至难以操作，无法实现。只有当有功者得到应有的奖励，有能者得到应有的提拔，成绩显赫者得到重用，工作落伍者受到惩罚时，领导者的主张才会化为员工努力完成工作目标的自觉行动。当然，许诺还要讲究针对性，不同需要应作出不同许诺。针对性强，实效性才大。
人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。领导者是做人的工作的，而人是有感情的，领导者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对你的下级尊重、信任和关怀，从感情上赢得下级的信赖，使他们愿意接近你，肯把心里话对你说，从内心里愿意听从你的指挥。你布置的工作，他们能痛痛快快地干起来。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展。
荣誉激励是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。荣誉激励在社会现实中使用十分普遍，而且种类甚多。被组织授予荣誉称号，即是社会承认为群体成员的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。对一个有才干、有抱负的群体成员来说，这无疑是一种巨大的鞭策，将起着长久的作用，而且对整个群体的榜样作用更是难以估量的。对一个群体授予的荣誉称号，会增强全体成员的荣誉感和奋发感，聚合更大的群体力量，达成群体的高功能，同样也会对其他群体发生巨大的榜样作用。
所谓示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。运用此种激励方法应注意以下几点：
(1)榜样必须是真实的，可信的，否则不但起不到激励作用，还会引起人们的反感。
(2) 榜样要具有代表性，可学性。人们往往有一种偏见，仿佛榜样就得完美无缺，“高、大、全”。其实这种榜样不仅人间少有，而且缺乏代表性和可学性。实际上，榜样也应该是分层次、分类型的。
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