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我相信这是每一个地产工程师都逃避不了的问题。无论是在实际工作中，还是在跳槽面试中。 作为地产甲方，我们对合作单位潜意识里的定义就是监理单位、总包单位、甲分包单位，但其实还有个容易被地产甲方忽略的群体：甲供材承包商。对于甲供材的管理也是我们在项目管理过程中非常重要的一环。 那我们就从这四个维度谈一谈如何“管理”这些合作方。 大家可能会说：这个简单，第一要务当然是甄选优质合作商。此话实为真理中的真理，但一个不容忽视的事实是：为什么我们项目的合作商都如此垃圾、如此CD？ 没错，不仅垃圾，还是那种怎么都带都带不动的主。如果你碰到了令你非常省心、指哪打哪的合作商，恭喜你，节点奖可以拿到手软。如果你跟大多数人一样碰到的是令你操心操到稀碎的合作商，也恭喜你，节点奖是拿不到了，但性格脾气肯定打磨的没毛病。 废话不多说，四个维度谈一谈对这个经典问题的看法。 一、如何管理监理 “吃拿卡要”似乎早已成为了监理的代名词。大部分监理在现场也是实实在在的混吃混喝捣糨糊。这可能也是大部分人看不上监理的一个重要原因，但不管看不看得上，工作得干。 首先，作为甲方，时刻记得：我们掌握着钱。一个非常有用的办法：在监理合同中明确现场监理人员的工资必须留存一定比例由甲方项目部签字后方可发放。据说万科早已执行这个骚操作。 1、招标时，组织对现场监理人员的面试。通过面试了解人员的经验、水平，大概了解情况。面试通过者方可在项目履职，并签署监理工资发放方式的告知书。目的是告诉他，我们项目部能决定你的经济收入，最好夹起尾巴做人。 2、在例行监理例会上，懂得给监理授权。说是授权，其实是让其要承担责任。明确权责，明确达不到项目部要求后的后果，充分授权，压力转移至监理，调动积极性，或者说不能让其成为旁观者，想尽办法强制其参与项目管理。 3、过程检查，结果兑现。定期对其履职进行反馈，根据履职情况有相应惩罚措施。注意分内之事完成是理所应当，没有奖励，完不成就要处罚。例如可以暂扣本月的留存工资。并书面约定，下月如果能符合项目部的合理要求，本月留存工资一起发放。如果还不能按项目部要求做好相关工作，将会以书面联系函形式告知公司更换人员。 当然，对于监理，我们首先对其的定位是辅助甲方进行项目管理，不要潜意识有敌对情绪，把握“对事不对人”的基本原则，做到公平公正，总的来说就是压力要传达到位。 二、如何管理总包、甲分包 这两个维度谁也离不开谁，只能放一起谈。目前地产公司的总包早已不是真正意义上的总包，应该叫土建总包。加上杂七杂八的甲分包才算得上传统意义上的总包。 对于土建总包不好管理的原因主要有以下几个方面 1、利润低，管理团队水平、劳务水平不高，公司后方支持不够 2、甲方管理人员自身经验、水平不足以让这些老油条信服 3、与分包之间的推诿扯皮、纠缠不清 关于管理合作方，碧桂园总裁莫斌有句话说的很好：是一家人，不是一伙人。作为甲方管理人员，要想管理有底气，就要行得正、站得直，不能跟合作商有利益往来。在此基础上还要做好对合作商的服务工作，多帮助合作商解决难题。我觉得这是管理合作商的一个大的基本原则。 问题1，所有的总包都说自己利润低，不挣钱，其实不是没利润，只是想把利润最大化。这是企业的根本追求，所以作为甲方，当然不希望合作方亏钱，但也不能耳根子软，因此而放松了管理。 对于总包管理团队，一定要在招标时面试主要管理团队，项目经理、生产经理、技术负责人、安全总监，这四个岗位是项目管理的核心，他们水平的高低，直接决定项目的成败，尤其项目经理。对于总包项目核心团队成员能力不能满足项目要求的，不要犹豫，马不停蹄的换。换到满意的为止。劳务水平不行的一个道理，强制退场，不要试图想通过管理来提升其施工质量水平，上路子的劳务不会一直试探我们的管理底线在哪里。这都是公司后方支持不够的明显表现，作为一个成熟的总包方，其管理团队和劳务也会有三六九等的区分，谁能争取到优质的资源，谁成功的可能性就大些。 问题2，作为甲方管理人员，打铁还需自身硬。可以不懂，但不要不懂装懂。遇到不懂的虚心请教，回去自己多加总结研究，你要知道，我们的优势就是学习能力极强。不懂装懂不仅让人看笑话得不到尊重，更可怕的是这会让你丧失进步的机会。想获得老油条的尊重，靠的是自己的努力。 问题3，总分包之间的推诿扯皮。作为甲方管理人员，很大一部分精力是用在协调解决总分包之间、分包与分包之间的扯皮上。活脱脱的地产大总包施工员一枚。主体施工之外的大多数的工序交叉衔接都需要我们从中协调。 如何解决这种矛盾？ 首先，控制好前端招标阶段的施工界面划分。例如，降水工程、护坡工程不要从总包施工范围内剥离出来。可以明显减少基础施工阶段的交叉影响，加快地下室施工阶段的施工进度。例如，地库金刚砂地坪施工不要从土建总包剥离出来，你能想象总包浇筑地坪、收光的节奏跟金刚砂施工节奏不匹配的感觉吗？这真不是协调能解决的事，真的很影响进度和施工质量。 1、安排好不同单位之间的交叉施工。尽量少的让任何一家单位返工。这很重要，即使是有偿的返工，也没人愿意做。这就是体现我们现场管理与服务的水平，别人听不听你管理，就在于你能为别人做多少有价值的服务。要避免让施工单位返工需要做好三个方面的工作，一是安排好单位之间的施工工序，二是做好技术交底，让施工方明确标准，三是过程中及时检查纠偏。 2、对于产生的交叉破坏和返工，要划责任，给说法。责任归谁，谁就要承担相应的责任，处罚也好，赔偿也罢。对于无责受损方要给予相应说法，不见得是经济上的，有时候大家其实真是只是为了一口气。这种情况作为甲方管理人员，千万不能稀里糊涂捣糨糊，否则威信全无。 三、如何管理甲供材 甲供材及时供货对于地产项目来说非常之重要。尤其是前期售楼处抢工阶段，任何一件甲供材的供应不及时都可能成为售楼处施工进度管理的关键。对于甲供材的的管理主要分为以下几个阶段。 1、下单管理 下单前置。你要知道所有甲供材的正常生产周期，根据施工进度情况，提早下单。考虑甲供材厂家的实际产能，预留好足够时间。列出详细的甲供材清单。 核对参数。下单前，核对好甲供材规格、型号、数量、具体尺寸。尤其是尺寸千万不能错，要考虑该甲供材周边相邻因素影响。例如，常出错的公卫台面石尺寸，需要考虑粉刷层、贴砖层厚度，需要考虑门框飞边宽度等等因素，搞清相互关系，尺寸尽量精准。 2、生产过程跟踪。 定期联系厂家询问生产进度，在甲供材清单中做好记录。对于生产长周期较长、可能影响项目关键线路的甲供材，必要时需要到厂家进行实地核实生产进度。毕竟，干工程的谁还没被甲供材厂家忽悠过几次。 3、运输跟踪。 从货物装车开始，像厂家索要承运车辆信息，包含车牌号、司机姓名、司机电话，定期询问物流状态，做好记录。 对于甲供材管理，谨记一个原则：只要货没到眼前，一切最坏的事都有可能随时发生。那些容易出问题的往往是你觉得最有信心不出问题的。 四、常用管理方法 针对以上几种合作商，总结几个工程人常用的管理方法。 1、善用合同 对于合同的使用，其实我们往往最容易忽略的比较有用的方法是参与合同专用条款的拟定。提前考虑项目可能产生的合同外的情况，提前在合同中明确，避免扯皮。其次要熟悉合同中主要条款，做到心中有数，不能被施工方忽悠。 2、善用“三部曲” 针对施工方不配合的情况，善于使用口头警告、书面通知、罚款单三部曲，循序渐进，做到罚要罚的他心服口服。 3、善用萝卜 大棒组合拳 奖惩结合，惩罚分明。当然罚款永远不是目的，要善于把罚款当做是一种有效的管理手段。可以作为对施工方的一个谈判条件和工具。但是罚款这把刀该落下来的时候还是要落下来，不然别人只会觉得你在骗小孩，罚款手段也就失去了威力。 4、懂得协助现场团队争取公司资源 现在施工方的现场负责人，很多事没有实权的，大部分其实只是个执行老板决定的角色。巧妇难为无米之炊，再厉害的项目经理，如果得不到公司层面的人力、物力支持，都白费。因此要认真分析项目团队的痛点，帮助其争取资源，协助其解决这些难题，这样才是双赢。 5、善于借助公司平台资源 对于现场工程问题，项目管理效果不明显的话，可以要求公司平台力量，向施工方施加压力。如有需要约谈施工方公司领导，也要及时邀请平台领导进行约谈。 针对合作方管理，碧桂园集团总裁莫斌提出过八字方针：身正、选准、管好、立断。虽说仅有八个字，确是相当的精炼、到位。想要做好这个八个字也是需要我们在实践中不断的学习、摸索、锻炼和总结。莫斌也曾说过：管理无定式，怎么合适怎么来。 |
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