【原】华为也曾棘手的人才培养问题，用这4点解决了

▪ 来源：《规则》

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编者按

传说如来佛安排弥勒佛和韦驮管理寺庙，两人在分别经营寺庙的时候，都管不好；后来如来佛让他们两个一起经营，寺庙香火就兴旺起来了。

用现代企业管理的思维来看，这个故事中其实包含了一个经典的管理学智慧：管理的价值是将可获得的人才组合起来，产生“1+1>2”的效应。

健康的企业需要吸引优秀的人才，而当这些人才进入企业以后，更要确保他们所奉行的价值观、经营理念与企业家一致。

然而，对于这些优秀的人才，且不说企业如何用好他们，把他们放在合适的位置，能否留住他们也是很大的挑战。简而言之，一个组织内部需要充满“又红又专”的人，这是常识，也是关键。

那么，如何实现这一点呢？或许华为的管理经验和智慧能够给你一二启发。

用干部培养干部

知识从哪里来来？如何培养人才？邓小平说“发展才是硬道理”，对于企业而言，发展同样也是硬道理，企业如何发展，发展什么样的东西，关键在于公司的战略诉求。

企业培养的永远是员工在业务发展方面的能力，换言之，即根据劳动者需要劳动的内容来发展其相应的能力，并进行培养。

比如就人力资源主管而言，企业需要的是其在人力资源管理方面的能力，而不是销售的能力，也不是市场开发能力。

企业员工首先需要适应岗位需求，在适应公司要求的同时，尽可能做精，做专，才能实现自我提升。这个过程，也是把知识进行价值变现的过程，价值变现就是实现绩效结果。

既然人才的发展，就是知识变现的过程，那么知识从哪里来的？华为认为，首先要上溯到劳动的准备阶段，这个阶段并非某个具体的时间段。

也许知识是劳动者在学校中习得的，也可能是在实际工作实践中积累的，但知识的储备越多，变现的机会也就越大，在职场中能爬升的高度也就越高。

华为在建立和发展人才培养体系的过程中，遇到过最棘手的问题，是公司文化的继承与发扬。

华为从起步到发展，从不到一万人发展到八万多人的过程中，面临了巨大的挑战。对于任何高速发展的企业而言，员工的大量增加，必然会剧烈地冲击企业文化。

在这种冲击下，不仅要避免原有的企业文化被大规模的新员工异化，还要用原有的企业文化同化新员工，企业在快速发展中“逆水行舟，不进则退”。

华为这个巨型企业，在快速的发展中，有很多干部都是85年以后出生的。这些85后的手上，掌控的业务当量，有的会超过几十个亿美金。

一般的企业，在这样的情况下，要么被员工牵着鼻子走，要么牵着员工的鼻子走，基本上都会是“死路一条”。

但华为却化危为机，趁势建立起了良好的企业发展路径。这背后，即是完善的人力资源管理机制。

完善的人力资源管理机制，既保证了企业文化的不变样，又助力员工在一个又一个的岗位上获得成功，而且还能够活得更好，活得更久，有更好的未来。

春秋五霸之一的晋文公重耳，在称霸之前，颠沛流离，但是即便如此，依然在流亡楚国的时候，保证若日后交战，必退避三舍（一舍三十里，三舍即退兵九十里）。

四年后，两国果然交战，晋文公遵照了之前的约定，退兵九十里，但是这看似认怂的表现，却让敌军麻痹大意，以为晋军不堪一击，敌军轻敌深入，却被晋军反戈一击，大败而归。

这个军事事件也造就了后来的一个成语——退避三舍。通过这个例子我相信读者朋友应该很容易理解格局这个词的意义了。重耳的称霸看似偶然，实际蕴含着必然性，流亡之时，便已为未来布局。

这就是华为非常重视的全局观——就现代企业而言，全局观更为重要，只有站在全局观的意义上才能实现组织利益的最大化，而非局部利益最大化。

如果晋文公并未退兵九十里，未必能是楚国的对手。但退兵九十里，又是局部利益的丢失。对于现代企业而言能否忍受一城一地的丧失，从而完成最终的整体利益，其实看的还是各层干部的格局。企业的格局越大，就可以走得越远。

很多知识和能力在工作中都可以习得，但是格局却是在长期受教育的过程中，受到家庭环境与父母的影响，长期内化而建立的，很难通过后天的一朝一夕培养起来。格局的大小决定了一个员工能达到的最终高度，这是真理，也是企业发展中的关键。

领导干部的格局，不仅体现在知人善任，还要有足够的胸怀去组建团队。在一个团队中，领导能包容与自己性格脾气迥异的成员，接受并且公平公正地评价他，给他发展的空间和机会，这是领导格局的体现。

但任何组织都不能用格局来要求组织中所有的人。于是，如何用人以及用什么样的人，就成为华为人力资源管理体系的建设者们思考的核心问题。

在华为的人才培养体系中，最重要的一条便是用干部培养干部。在很多企业和组织中，我们经常听到领导说没有时间去培养接班人、发展干部。但在华为，这种“领导没有时间”的情形就是干部的渎职。

华为的高层领导必须亲自参与相应的赋能和发展项目，在华为大学一年数次的高研班级中当老师，这是华为高层领导基本的职责和责任要求，也被纳入到考核中。

这个动作，一方面可以提升领导理论联系实际的能力，也可以让接受培训的人快速理解公司的相关理念，从而达到事半功倍的效果。

以奋斗者为本

作为一个企业管理者，一定要把做出贡献的人和做不出贡献的人分离开来，把做不出贡献的人清理出这个组织。华为坚持干部每年10%的末位淘汰，这就是以奋斗者为本。

干部做不出贡献但仍然在位，会造成对组织极大的伤害。作为一个管理者，证明自己在组织里面存在的价值和有权威，唯一办法就是能够引领商业的成功，做不到这一点，在管理岗位上是没有价值的。

以奋斗者为本和以人为本的目标是一致的，企业“以人为本”建设环境，就是为奋斗者提供一个宽松的氛围，为客户和企业创造价值。

无法做出贡献的人，也会需要宽松的环境，应该由他自己为自己提供，而不是企业来提供。以奋斗者为本，通俗来说就是多劳多得、不劳不得。

管理追求结果，用结果来证明手段，而不是以手段来证明结果。之前设定的目标，是管理者想要的结果。任何一个绩效和结果，对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要设定位目标。

根据这个逻辑，能够实现目标、带来结果的人，就是人才。也就是说，人才与性别、年龄、资历、360度评估结果、能力测评分数等等都没有直接关系，只与结果有关。

很多公司体系特别复杂，人才与很多要素建立了关系，反而远离了结果。令人不解的是，大部分企业的人力资源策略都是这样的，但这是最大的错误。

另外还有很多企业，每年都会推出一些新的理念，而员工根本就消化不了，更不用说转化为结果了。在一次企业管理的研讨会上，都有一个故事是这样的：

有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

企业最需要哪种人才？答案是第三种人才，那个在“建造大教堂”的人才，因为他的个人目标跟企业目标是一致的。但是企业中的人力资源体系，往往在推动员工成为第二种人才，其实这是在为行业培养人才，而不是为企业培养人才。

华为公司从来不提让员工满意，因为让客户满意才是目的，让员工满意只是手段。很多企业想办法让员工满意，但华为追求的是员工的责任意识。

华为也不追求员工的忠诚度，因为除老板以外，组织中最忠诚的人有两种：一种是钱给得多的人，一种是没本事的人。忠诚的成本很高，重要的不是员工的忠诚度，而是员工的敬业度和责任意识。

在实战中提拔和培养干部

在华为，人才培养的逻辑是这样的：当某个人在岗位上干出成绩后，把他提拔到更高的岗位上，一方面给他一些知识的培训，一方面容忍他犯错，给他成长的空间。也就是一边给公司带来损失，一边给公司带来利益，同时也成长了。

华为从不做360度评估，因为一个奋斗者应该经常会得罪人的，360度评估出来的都是好好先生。华为当时提拔余承东的时候，很多人就说他不适合做高管。

任正非强烈坚持升他做总裁，因为余承东敢于对结果负责。余承东在手机事业部大会上说，他把华为公司所有的股票全部作为赌注，押给公司，如果手机事业部做不好，自己一分钱不要，怎么进华为，还怎么出去。

这个人把职业生涯和公司的未来捆绑在一起，这样的人不是公司的人才，还有谁是？这样的人不用，还用什么样的人？

一个让大家都满意的人，是成不了事的。有一次任正非匿名填了一张人力资源部的招聘表，交给了人力资源部，人力资源部看了之后说此人不适合在华为公司工作。任正非评价说，人力资源体系看所谓的素质，其实反映不了人才的本质。

在任正非看来，人才首先要是有精神气，有干劲，有冲劲，脑子灵活，价值观与公司一致的人。有人为了钱和职位来华为，往往说起来头头是道，回头就不干，没干劲、没冲劲，这样的人会损害华为。

华为认为，培训提供辅助，并非人才培养的主要方式。在华为，知识学习是员工自己的事情。华为员工要学习和提升，参加公司的培训需要交钱。华为的干部自己掏钱参加培训非常多见，也非常踊跃。

任正非曾经说过：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能……

即使学历再高，如果没有实践经历，也会被公司“横挑鼻子竖挑眼”，很难“蒙混过关”。因此，“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。一个没有基层经历的人被提拔到公司高层，容易头脑发热，这会导致公司生命的终结。

华为对于干部还有一些具体要求：管理者必须要长期艰苦奋斗，要有敬业精神和献身精神，五湖四海不拉帮结派，要有开放、妥协、灰度的精神，实事求是、敢讲真话、鼓舞干劲，以身作则、不断提升自身的职业化水平，要有自我批判的精神，保持危机意识、王者生存，个人利益服从组织利益。

华为遵循猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，既可以从地方官选拔，也可以从内部选拔。对于华为来说，高层需要独当一面的经历，处理复杂业务，才能培养综合能力和全局视角。如果在这些岗位做出优秀的业绩后，被提拔到公司高管位置上，才能确保公司做重大决策的时候，这些高管不站在自己原来部门的立场。

华为选拔干部经常来自于几种场景。

第一是从成功的团队里面选择干部，这些年在无线网络出干部，因为这是用业绩证明的；第二是要从一些主攻战场，艰苦地区出干部，因为这些人的价值观是经受过考验的；第三是从影响公司长远发展的一些关键事件中提拔干部。

日本地震的时候，爱立信的很多人都跑了，华为在那里真正稳定下来了，日本的客户特别认可华为，华为公司人品好，帮助日本客户在混乱当中重建业务，华为公司在日本特别有声誉和品牌。

利比亚战乱的时候，华为当地一把手从希腊坐船走了，副职自己决定留在那里稳定团队和员工，后来被公司连升三级。公司有人问他，是什么精神支柱支撑着他。他说最危险的地方最安全，政府军打过来说，通信很重要，全力保护。反对派又打过来，也说通信很重要，全力保护。

华为推行隔级接班人培养。从人性的角度来说，培养自己的接班人是很难的。华为只有一个地方让大家都愿意培养自己的接班人，就是非洲。那里的干部特别愿意培养年轻人，有人接班就可以走了，后来华为就把非洲定位为干部培养的摇篮。

华为创造性地建立了一个接班人机制：隔级培养接班人。每个领导遇到下属撂挑子是很伤心的，所以说他有动力培养自己下属的接班人。华为还有一个规定，如果一把手跟副职合作不到一块去，出现了一把手没干好被调走的情况，副职是不允许接班一把手的。

一定是一把手干得好，到其他部门任职了，二把手才有机会接任。一把手和二把手相互依赖，一把手再烂，副职也要扶他，一把手成功了，二把手才有发展空间，他们是绑在一根绳上的蚂蚱，也叫利益共同体。

华为致力于建立有利于优秀人才成长的机制。华为不上市，是战略聚焦，所以不会做边缘化横向展开的创新。华为在对外并购上，就是不以财务回报为目标，只为弥补公司的核心技术短板，通过并购协同作用提高公司整体的价值。

对比来看，互联网公司，是横向铺开、赢家通吃的，扁平化的企业结构，可以同时进入多个不相关的领域，而且各个事业部或子公司，相对独立运作，甚至有些子公司还可以吸收外部投资，并最后单独上市。

华为在内部不鼓励创业，也不投资内部创业。华为是这样考虑的：内部创业开发的产品或者技术，如果不在公司主流、主方向，就会分散公司资源；如果是公司主方向，进入公司体系就可以了，也不用自己创业。

同时，华为从清华、北大招聘了大量优秀的新员工，一般三年后，他们就会熟悉华为的技术诀窍、管理模式、管理方法和文化。如果这些青年才俊，不能及时提拔到适合的重要岗位上，就可能走掉。

所以说，重点是让干部在最佳的时间段、最佳的角色上，做出最佳的贡献，以及得到合理的回报。

华为内部是采取基于绩效评价，破格提拔的方式，促进年轻干部能够尽快成长。没有职位，可以在级别上破格提拔，薪酬级别和职务级别都可以破格提拔，华为会出现低职高配的情况。从另一个方面，干部能上能下，在华为形成了一种文化。

人才搭配，“狼狈为奸”

组织设计，讲究优势互补。组织里面不是牛人越多越好，更多是通过“狼狈为奸”来搭配工作。组织设计的目的就是要让平凡的人做出不平凡的业绩，单独的一匹狼是平凡的，单独的一个狈也是平凡的，但是狼狈形成合力就很厉害了。

在华为，一把手一般都狼性十足，风风火火，不断想办法去扩大自己的地盘，把自己业务做大，在组织里话语权才足，所以拼命去找机会，但一把手在内部可能会疏于管理。二把手可以把内部的事务管理起来，这就是狈的特点，这样就形成了一种“狼狈搭配”。

还有就是，前线的一线人员都是狼，每天和客户泡在一起，一听到项目信息就马上回来，呼唤解决方案的经理“狈”，由狈给他提供专业的支持，还有提供服务的服务经理，形成铁三角。华为认为，要为组织里匹配全才太难了，而且实现了，也会导致组织不稳定。

讲个故事：如来佛在庙里面安排了一个弥勒，还安排了一个韦驮。弥勒佛就是客户经理，笑脸迎人，韦驮会理财。这两位在分别管理庙的时候，都管不好，后来一起管理，就经营得很好了。

而且如来佛不搞培训，如果弥勒佛或韦陀会笑又会算帐，肯定有一个会走掉，而且招人接替还挺难，因为人才的标准上去了。所以说管理的价值是，将可获得的人才组合起来，产生“1+1>2”的效应。

另外，人才标准要低，低到“放下屠刀，立地成佛”的程度，但是组合在一起，就能香火兴旺。

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