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从2019年开始，OKR像“抽风”一般突然“爆火”，不管是做人力资源的，还是做项目管理的，亦或是专营培训的，都开始有意无意的提及“OKR”这个词汇，并开始为其“歌功颂德”。各种公众号里关于OKR的软文和售卖课程，也开始在朋友圈疯狂的刷屏。在很多人的观念里，OKR似乎成了传统绩效考核方式的最佳替代品。 于是，不明真相的朋友们，开始被乱入的节奏所蛊惑，他们把对KPI深深的恨意，都转化成了对OKR的爱。但是，伴随着企业里一场场OKR Cosplay的闹剧落幕后，我们突然发现，其实什么也没有改变，那些考核的数字依然存在，甚至需要完成的更多。它依然影响着你的奖金和晋升，依然仅仅是对冷冰冰的结果的一个考核，此时我们才惊觉，这特么不还是KPI吗，只是从表格变成了树状而已！ 但是，失败的真的是OKR吗，还是推行OKR的方式和时机或者推行OKR的那些人不对？今天就带大家来扒一扒这个网红OKR。
Andy Grove这位老头，其实OKR框架最早的发明者，引用他的一句话：“当你叫一群人去欧洲中部，有人会前往法国，有人跑到意大利，但其实你希望他们到瑞士。” Grove的意思是，即便有了目标，员工也很可能想法不一，各做各的事，OKR的作用就是要解决这个问题。
所谓OKR，就是组织先设定有挑战性、能鼓舞人心的目标（Object），并搭配3～5个符合SMART原则的关键结果（Key Results）即可。换句话说，关键结果要依附在目标底下，必须对目标有直接而具体的贡献。 一个OKR的示例：
OKR的概念我们刚刚已经看到了，非常简单。而且OKR也不是一个“小鲜肉”，其理论基础最早可以追溯到1954年管理大师彼得·德鲁克的MBO（目标管理）思想，就算从Andy Grove发明OKR框架的1968年来算，到今年2020年，OKR都已经52岁了，为何这样一位“老腊肉”会在“知天命”的年纪突然爆火呢？ 所有人讲到这里，都不得不拿出现行的KPI来和OKR做一个比较，正因为KPI对现在大环境的不适应性，给OKR带来了“屌丝”逆袭的机会。 从上面这张图，我们可以清晰的对比出KPI与OKR的不同，其中比较吸引人的几个点，一定是“一切公开透明”、“富有挑战性”、“不与考核和薪酬挂钩”。- “一切公开透明”：意味着你可以看到公司任何人的目标，以及他正在做的事，这样一来，似乎公平了很多，你可以凭实力而非职场能力在公司秀肌肉，进而被领导看到所欣赏。被人憎恨的那些“划水老鸟”也可以无处遁形；
- “富有挑战性”：意味着老板们最喜欢，貌似可以给你施加更多的压力，让你创造出更多的价值。
- “不与考核和薪酬挂钩”：意味着员工们最喜欢，貌似可以不用非完成不可。但是最令老板们不解，不考核，哪来的驱动力呢？于是，很多“聪明”的公司，既让员工设立有挑战的目标，又通过与绩效奖金挂钩，让员工必须完成，哈哈，够恶心吧。
但是，OKR会是因为这些原因火起来的吗？或许吧。但是OKR其核心价值观远非我们想象的那么肤浅。
首先让我们来看看OKR的框架图，你发现和什么很像了吗？没错，和Scrum的框架图很像。从产品待办列表拆出Sprint待办列表，然后流入Sprint的循环中，不断检视与调整，环环相扣，而那个OKR Coach像不像我们的Scrum Master，哈哈。
还有一个题外话：你们有发现吗？其实伟大的框架，一定要有个圈，这个圈，就是PDCA循环的力量。
(图6 像不像Scrum里的DoD)
OKR实施过程中，小坑太多了，今天我们来聊两个大坑，掉里面就出不来的那种。 坑一，足以让绝大多数实施OKR的企业走进死胡同，“持之无味，弃之可惜”，最后流于形式主义，这种很常见，而且下面的坑二，纯属那些不懂OKR精髓的江湖骗子，到处胡说八道误人子弟的结果： 这种类似WBS的架构图，是很多所谓“大湿”到处讲课分享常常使用的，所以我给它起个名字叫——江湖骗子之坑爹版OKR架构。
OKR中需要分解的是目标O，而不是简单的继承上一级的KR作为下一级的O！ 为什么不能？你还记得PKI和OKR对比的那张图吗？其中有一处不同被我刻意用红色字体标出，以示强调。不记得可以翻回上面找到那张对比图看看。
没错，KPI面向的是目标确定的，而OKR面向的目标具有不确定性的。跟敏捷思想一样，OKR是在不确定性中发挥作用的，所以这才是它越来越被国外大师所推崇的真实原因。因为现在的社会所面临的诸多因素，其不确定性越来越明显，传统的定量管理方式和计划驱动逐渐难以适应。
正是因为OKR要管理的是不确定性的目标，所以，它本身就有一定的探索性，你也可以把它理解成《精益创业》里的“假设”，所以，基于假设目标O分解出的结果KR，其不确定性更高，若被下级简单的继承，你想想，如果发展到四五个层级后，其脆弱性是不是很恐怖，不断的在不确定性的基础上累计更多的不确定性，这无疑是一个倒置的金字塔模型，倒塌是必然的。 那么正确的OKR应该怎么分解呢，引用ThoughtWorks洞见中《不要让OKR变质了》一文的事例来看一下什么是正确的分解。
“大家会说为什么搞这么麻烦，直接“继承”不是更加简单？这里的重要原因是制定每一层级OKR的过程就是大家去更加深入认知问题，和思考创造性解决方案的时候。“继承”带来的惰性很大程度上抹杀了这种集体认知升华的可能。”所以，OKR正确的架构是什么样子呢？请看下图： OKR架构中分解的一定是目标O，切记，切记！以后大家再看见有人分享或讲课用WBS那种“江湖骗子之坑爹版OKR架构”，你可以直接喷他了。 再强调一遍原因，OKR是用于管理不确定性目标的，所以OKR里的目标都是定性的，KR才是定量的。如果你的目标非常明确，且可量化，那么，请用KPI！
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