“扣钱”、“辞退”是管理的无能，学会这个方法，不当无能型领导

文：冠群职说 本文共6560字 阅读约6分钟

前两天，我的两个朋友，在微信好友群里的抱怨，让我陷入了反思。

朋友小李，是一家教育信息化公司的研发专员，和我们诉苦，说公司以项目没达标为理由，给他降薪30%，公司发通知的时候，他满脸懵，觉得自己特别委屈，不想干了。

我问小李，降薪之前，领导和你沟通过原因吗？小李说，没有。项目都是分阶段的，此前，领导也从来没说过哪个阶段完成的不好，突然之间告诉我，项目不达标，要降薪。

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朋友老张，自己创业，开了一家在线教育公司，和我们抱怨，员工的业绩太差，给员工绩效评分低，员工觉得老张在故意找茬。老张说，没办法，不行，就得辞退。

我问老张，你给员工绩效评分之前，有面谈吗？老张说，为什么要面谈，业绩在那摆着呢。

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听完两个朋友的抱怨，我发现了一个特别有意思的职场现象：

一方面：员工觉得，自己莫名其妙的被降薪，特别委屈，无法接受；

另一方面：领导觉得，给员工绩效评分低，员工心里应该清楚原因，为什么还会认为是领导故意找茬？这种员工，就得辞退。

为什么会造成以上现象呢？

根本原因是领导者回避事实、不懂得用事实说话，致使沟通无效造成的。

小李被降薪30%，这个决定，在小李看来莫名其妙，完全不能接受，是因为领导没有提前告知小李，所负责项目的真实情况（也就是事实），是好还是不好？

小李不知道自己不能够被领导满意，所以，当领导突然告知小李被降薪的时候，小李完全不能接受，是正常的反应，因为，在此之前，小李没有找到丝毫事实（被降薪）的真相。

老张，作为领导，看到员工业绩不行，直接在绩效考评表上打了低分，员工觉得老张故意找茬、老张觉得员工能力不行，得辞退。

其根本原因，是老张作为领导，并没有将业绩为什么不行的事实告诉员工，导致员工不知道自己为什么绩效评分低、从哪些方面去提升自己的业绩？

业绩提升不上去，绩效评分会越来越低，评分越来越低，老张就越会觉得员工能力有问题，得辞退，这是一个恶性循环。

那么，今天我们就来聊聊，领导者，如何才能做到“用事实说话”去沟通，高校解决内部管理的问题，主要从以下三个方面来进行探讨：

• “用事实说话”去沟通的重要性
• 为什么领导者不愿意面对事实？
• 领导者怎样学会“用事实说话”去沟通？

“用事实说话”去沟通的重要性

石油大王洛克菲勒说：“假如人际沟通能力也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力。”由此可见沟通的重要性。

那到底什么是沟通呢？

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。（百度百科）

从这个定义，我们能够清晰的看出，沟通就是让说话的对象之间，对一件事从内心深处达成一致的看法，而不是通过强硬的手段，让一方强硬的服从。

在日常的工作中，我们经常会遇到这样的现象：

“公司想辞退一个人的时候，开场白通常是：你也知道公司现在的情况，实在没办法，请你理解公司。

这时候，员工就会怒火中烧，公司明明经营的挺好，如果谈判的人，再不懂得谈判技巧，就会激怒员工，最后法庭相见。”

“部门新招进来一个人，试用期快到了，领导觉得表现不太好，想辞退。

让员工来办公室，开场白第一句通常是：小李啊，觉得工作怎么样？接下来说：实在抱歉，你试用期工作表现不符合我们的要求。

不较真的员工，试用期走就走了，但走是被迫接受的，因为觉得自己没有错，就是公司在找茬；较真的员工，你为什么辞退我，我去告你。”

以上两个案例，是我们经常会用到的沟通方式，但是沟通的结果并不好，领导者是把自己的想法通过“沟通”的方式，强加给员工，让员工接受的，这样的沟通方式，表面上看损失的可能是人才，长远看损失的是企业发展。这个问题产生的根本原因，是领导者不懂得“用事实说话”去沟通的重要性造成的。

如果领导这样和员工说：小李，你来公司快2个月了，第一个月迟到3次，请假2次；第二个月迟到2次，请假2次；第一个月，你的客户拜访完成率是20%；第二个月，你的客户拜访完成率是10%，根据公司的规定，很抱歉的通知你，你试用期考核没有通过。

这就是“用事实说话”去沟通的魅力，和第一种沟通方式相比，你觉得员工会更愿意接受哪一个呢？

因领导者回避事实，不用事实说话去沟通，造成企业破产的，也偶有见闻。

在人们都以为，诺基亚的失败是因为错失了移动互联网时代的最佳窗口期时，欧洲最受尊重、排名第一的商学院INSEAD，在经过深入的调查，访谈了76位高管、中层、工程师以及外部专家，

得出了结论：诺基亚之所以会败走麦城，是因为“组织畏惧”这种企业文化造成的，所谓的“组织畏惧”就是喜怒无常的领导人和胆小怕事的中层领导（他们不敢说出事实，说出真相）。

因公司领导人，不愿意面对事实，因公司中层领导，不敢说出真相，最终导致一代手机霸主跌落神坛。

可见，领导者学会“用事实说话”去沟通有多么重要。然而，在实际的工作中，为什么大多数的领导者不愿意面对事实呢？

领导者，为什么不愿意面对事实？

很多时候，领导者也很苦恼，为什么我明明是心平气和的再和员工沟通，员工的反应会那么大呢？为什么我觉得不是问题的问题，到了员工那里就是天大的问题呢？领导也好，员工也好，都是普通人，人和人的认知层次和心理感受能力不一样。

下面，咱们就来谈谈，为什么领导者不愿意面对事实？

一、无知自信

因为认知偏差，造成的无知自信，不知道自己是错的，不知道自己不知道。

现实工作中，很多领导者在别人眼里唯我独尊、专横霸道、管理的一塌糊涂，是“庸领导”，但领导者自己并不认为是自己无能，因为在他的认知库里，他的知识、技能、经验，都告诉他那样做是对的。

达尔文说过：无知比知识更容易让人产生自信。

“1995年，一个青年抢劫了美国宾西法尼亚州的一家银行。警方通过银行监控，一个小时就将其捉拿归案了。为什么这么快就能抓到抢劫犯，因为他在作案的过程中，没有使用任何伪装把脸挡住。

你是不是认为他在挑战警方？不是的，抓捕归案后，当这个青年看到警方拿出来的录音带，他难以置信，为什么我涂了“隐形液”还是能拍到我？

警方问她，你涂的什么隐形液，青年说：柠檬汁。原来有人告诉他，只要把柠檬汁涂在脸上，就能起到“隐形”的效果。

青年不是傻，只是认知上出现了一个“漏洞”。

这是一个真实的事件，基于这个事件，美国的两位心理学家进行了深入的研究和分析，发现了现在被认知心理学广泛应用的“达克效应”。

达克效应：指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为。这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。

不是领导者不愿意面对事实，而是他根本不知道什么是事实。

二、感知差异

小张做了一份2020年公司全年营销计划书，和领导去汇报，小张根据自己的经验，认为营销的重点应该放在“新媒体上”，以“今日头条”为重点；领导认为，营销的重点应该放在“社群建设”上，以线上“社群打造”为重点。两个人针对营销重点，争论不休。

最终会导致两个结果：

1、这个问题不讨论了，我们先聊聊别的。（领导回避事实）

2、好的，领导，就按您说的办吧。（逼员工回避事实）

为什么会出现这个结果呢？

美国作家劳伦斯在《感知力》一书中说：我们的感知力其实比我们想象的要强大得多，只要你肯去发掘并勤加练习，就能调动你的感知力，提高你的生存能力。

正是由于我们每个人潜藏的强大感知力，才会出现感知差异，再加上个体知识、能力、经验、教育程度、立场的影响，导致领导和员工对事物的看法不同，进而产生不同的观点。

我们总是选择性的接受我们喜欢的观点。因此，在沟通的过程中，会因为选择接受的观点不同，带来交流上的痛苦，所有选择回避事实，避免交流。

三、内心抵触

不知道，你有没有过这样的感受：

明明知道自己在工作中，有能力缺陷，需要提升，但心里总是抵触，不愿意承认自己能力有问题，因为一旦承认，就代表着要接受痛苦，要去改变。

下属提交了一份报告，里面引用了一份数据，你觉得不对，就自己修改了，汇报的时候，老板指出了数据错误，下属看向你说汇报的时候不是这个数据，你因为自尊，心里抵触，不承认是自己的错。

上述这些回避事实的问题，都是因为认知失调引起的心里抵触造成的。

认知失调理论是费斯汀格在1957年的《认知失调论》一书中提出的，是指一个人的行为与自己先前一贯的对自我的认知（而且通常是正面的、积极的自我）产生分歧，从一个认知推断出另一个对立的认知时而产生的不舒适感、不愉快的情绪。（百度百科）

通俗点说：一个人，对同一件事，如果出现了两个看法不能一致的情况下，心理就会产生冲突。进而引起抵触，最终的结果就是促使个人放弃或改变其中一个看法，以此来消除冲突。

明明知道自己在工作中，有能力缺陷，需要提升（第一种认知）

不想承认自己有能力缺陷（第二种认知）

这两种认知之间产生了冲突，造成了认知失调，心生抵触情绪。因为心理抵触，所以不想面对事实。

知道了领导者为什么会回避事实的原因，下面我们来谈谈，领导者该如何“用事实说话”，解决实际工作中的沟通问题。

事实说话“3步法”，让领导者学会高效能沟通，让管理不再无能

现代管理学之父，彼得德鲁克说：一个人必须知道该说什么， 一个人必须知道什么时候说， 一个人必须知道对谁说， 一个人必须知道怎么说？

这句名言，道出了沟通的本质。而说什么？怎么说？是这四项沟通准则中最为重要的，说什么？怎么说？要借助的中间介质，就是“用事实说话”。

接下来，我们就来聊聊，让领导者学会“用事实说话”去沟通的3步法。

一、“第一步”：运用FIRE模型，聚焦事实、找出真相

日常工作中，之所以常常听到员工抱怨：“这不是我的错”、“这不是我的工作”、“这罚款太不合理了”、“这绩效是怎么发的”，都是因为领导者的无效沟通造成的，无效沟通的根本原因是：不会用事实说话。

“用事实说话”的第一步，是聚焦事实。我们可以借助“FIRE”模型来实现，通过客观的工具、模型，让领导者摆脱无知自信、感知差异、认知失调等主观因素造成的，因看不清事实真相，致使沟通无效的问题。

FIRE模型，是马克·墨菲在《用事实说话》这本书中提出的，是4个英文单词的缩写。

• F（FACTS）是事实：确实存在或发生的事

• I（INTERPRETATIONS）是解读：对事实进行解读

• R（Reactions）是反应：根据解读结果产生的情绪反应

• E（END）是结果：经历情绪反应后，期望的结果

市场部老巩，因为对绩效考核不满去找部门经理理论：为什么我这个月绩效考核评C，我觉得你根本就不重视我的付出，我觉得咱们没办法一起共事，你必须给我一个说法。

1、常见的沟通方式

日常工作中，很多部门领导会这么回答：你这个月业绩怎么样自己不知道吗？业绩没完成，当然考核分数低啊，你要是觉得我是故意找你茬，你可以去找老总。

2、借用FIRE模型的沟通方式

F（事实）：月绩效考核评分C；

I（解读）：觉得不重视付出

R（反应）：没办法共事，有情绪

E（结果）：要一个说法，想知道为什么

“用事实说话”的方式沟通：我来重复一下你的想法，你看是不是和你想表达的一致，3月份绩效考核，你被评为C，你觉得我没有重视你的付出，这让你认为我是个不能一起共事的人，现在你想要一个解释，为什么你被评为C，是吗？

这两种不同的沟通方式，对谈话的结果起到不同的作用：

第一种方式，让员工心怀愤怒、充满抱怨，业绩会越来越差；

第二种谈话方式，让员工觉得领导在认真听他诉说，所以，他会从内心深处想知道，自己为什么会被评为C。

二、“第二步”：换位思考，尊重对方、读懂互惠关系定律

35岁的老李，因为人到中年，产生了“职场焦虑”，老李想知道自己的焦虑程度，他担心自己患上“抑郁症”，于是，挂了专科医院的“心理门诊”，医生让他先做一个焦虑测评量表，结果显示，焦虑值很高，医生告诉他，测试的结果就是这样，让老李先吃点抗焦虑的药物。

老李觉得，这个药不能随便吃，还是得再确认一下，于是，又换了一家医院，这家医院的医生同样让老李做了一个测评量表，结果和第一家一样，医生和老李说：“我知道这个结果让你很意外，这可能不是你预期的，建议你先少量的吃一些抗焦虑的药物，很快就会好起来的”。

这两个医生，足以说明，换位思考、尊重别人的重要性。换位思考可以使对方敞开心扉，让沟通富有成效，通过提高沟通质量，来解决实质问题。

互惠关系定律告诉我们：给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。

士为知己者死，员工会为认可自己的上次鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员工才能真正地帮助你！

“换位思考”，不是情绪上的共鸣， 不是别人焦虑，你也焦虑，别人失望，你也失望；换位思考是“情感”上的共鸣，不需要说支持还是反对你，只需要理解别人的感受。

当员工像你表达自己的不满时，你不需要说是对还是错，只需要在事实的基础上认同员工的感受：我知道这次考核评分让你很意外，这不是你预期的结果，我能理解你现在的感受。

古语有云“投我以桃，报之以李”

当领导者懂得换位思考、尊重员工的时候，才能上“用事实说话”更有效力。

三、第三步设立目标、学会倾听，IDEAS五步对话法消除对抗情绪

美国管理学家、近代管理理论奠基人—巴纳德说：管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。

在这个畅通的沟通管道中，设立目标和学会倾听，是管理者必备的沟通技能。

1、沟通的目的，决定了沟通的结果

当领导者找到“事实”后，确立什么样的目标，对沟通的结果起到了决定性的作用。

小李绩效考核不合格，你想找他谈一谈。大多数的管理者是这么做的：小李，你这次绩效考核不理想啊，你是怎么了，以前都挺好的啊？

这个谈话内容，向小李传递的信息是：领导在责备我，我犯错了。会一下子激起小李对沟通的对抗情绪。

所以，管理者在准备沟通之前，一定要确立一个目标，你和小李沟通的目的是为了找到绩效考核不合格的原因？还是要让小李觉得自己犯错了？

确立目标，能帮助领导者认清，沟通的目的是“对话”，而不是“对抗”。员工在接到领导主动邀请的沟通时，首先产生的就是对抗情绪，

在这，我们分享一个IDEAS五步对话法，帮助员工消除对抗情绪，帮助管理者更加明确沟通的目的。

• 邀请（INVITE）对方成为伙伴：你愿意跟我就绩效考核的事，谈一谈吗？

• 解除（DISARM）对方的戒备心：我不是要指责你，是想聊一聊，找到问题的根源。

• 消除（ELIMINATE）责备：如果你有不同看法，我们可以深入讨论

• 承认（AFFIRM）对方有控制权：你认为可以吗？

• 设定（SET）一个时间限度：你是想现在谈还是下班之后再谈？

2、结构化倾听，促进高质量谈话

卡耐基说：如果希望成为一个善于谈话的人，那就先做一个致意倾听的人。

可见“倾听”在有效沟通中的重要性，而实际工作中，我们总听到以下的沟通内容：

别抱怨，抱怨没用；接受吧，这就是现实；别担心，你一定会克服的；生活就是不公平的；我也有过这样的经历。

这些话语熟悉吗？如果你对下属或者同事说过这样的话，说明你根本没有认真的倾听。

那么，我们该怎么样学会倾听呢？

结构化倾听的三个步骤：

• 引出谈话：告诉对方我们想倾听他们的想法。

• 认真倾听：端正坐姿、竖起耳朵，仔细倾听

• 确认结果：和对方确认，你听到的意思，是不是对方要表达的意思。

确认结果的时候，我们要结合FIRE模型来陈述事实确保沟通的结果是双方认可的，以此来保证沟通的高效。

【结语】

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通”。

管理者会沟通不是重点，重点是会正确的沟通。“用事实说话”是管理者学会正确沟通的有效方式之一。管理者不懂“用事实说话”，不仅会造成“不行、就裁员”、“不行、就辞退”的错误管理理念，严重的会造成“诺基亚覆灭”的管理悲剧。

本文主要从3个方面对企业管理者学会使用“用事实说话”的沟通方式，对企业管理的重要性进行了分析和探讨：

• 首先，“用事实说话”去沟通的重要性
• 其次，为什么管理者不愿意面对事实？
• 再次， 管理者如何学会“用事实说话”的沟通方式

在管理者如何学会“用事实说话”的沟通方式的问题上，提出了“三步法”：

• 第一步：运用FIRE模型，聚焦事实、找出真相，
• 第二步：换位思考，尊重对方，读懂互惠关系定律
• 第三步：设立目标、学会结构化倾听，IDEAS五步对话法消除对抗情绪

通过这3项措施，帮助管理者学会“用事实说话”的沟通方式解决内部管理问题，进而促进企业和员工共同成长，共同进步。

【END】