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作为一名合格的管理者，第一个基本的行为就是对员工进行衡量：衡量行为的对与错；衡量结果的好与坏，并将结果公示，让员工了解你，认知你，利用人群的趋同性，塑造共同的价值观。不敢衡量，就不会有领导力；不敢衡量，也不会有员工的追随。 一、奖金的故事： 某公司在当地效益不错，员工工资收入排在前三位。公司设备车间加工班，班里只有三位女同志，平时关系很亲密。月底发奖金的时候到了，班长小李想到车间要求奖金拉开距离，不能搞大锅饭，就回想了本月三个人的工作表现，把奖金发到了她们手里，奖金总额相差不到5元钱。 发完奖金的第二天，其中的两位同志阴着脸找到班长小李，追问为什么她们的奖金要比别人少几元钱？并放话说：“如果不说清楚，干脆拒绝领奖金”。小李很为难，沉吟了一会说：“如果你们认为不合理，可以把奖金放到我这，找车间主任解决”。说完，逃似的奔向工作现场。 两位女同志走向了车间办公室… …。过了半小时，她们回到班里，没有与小李说一句话，把奖金领走了。 大家想想： 为什么两位女同事拒绝领奖金？ 小李班长应该怎样处理这件事？ 车间主任应该怎样处理这件事？ 通过这件事，可以得到什么经验？ 作为天天工作在一起的同事，平时交往谁都不会在乎几元钱，可是发奖金的时候，却就是这几元钱引发了严重的矛盾，为什么呢？因为在发奖金的时候，钱已经不单单是钱了。少了几元钱，员工感觉到自己的工作不被认可，工作成果比别人差，感觉到没有面子。是不是她的工作比别人差呢？班长小李肯定有自己的判断，那这个判断是不是客观、公正呢？ 99%人都有一个公开的秘密，就是认为自己是最好的，至少在周围熟悉的人群中，自己是很不错的，自己身上总有别人比不上的优势，自己的表现至少不比别人差。当这个认知被管理者否定时，感受到的痛苦，会比丢掉100元钱难受得多。两位女同志的反应，正是这种痛苦的宣泄，是基于要求认同，得到赞赏的渴望得不到满足的心理落差。 作为班长的小李，领会了公司生存的原则：即“市场竞争是以彻底的价值主义为准则，员工行为是以彻底的绩效主义为底线”。坚决的用奖金差距对三位女工进行了衡量。这个行为毋庸置疑，但得到的结果却恰恰相反，员工表现出了严重对抗，小李真的很难。 二、面对结果，考核还是不考核 绝大多数班组长在面对员工绩效时，都面对这样的两难抉择，不面对绩效，将“打击先进，鼓励后进”，时间长了，必然形成“干多，干少一个样”的班组作风。面对绩效，实施评价，将加剧员工对管理的对抗，优秀的员工逐步被孤立，落后的员工形成背后的小组织，天天议论纷纷，甚至班组正常工作无法进行。于是，很多班组长选择不要奖金分配权，逃避自己的责任，将问题上交。小李班长也正是在这个矛盾下，将两位女工的问题，推给了车间主任。 由此看来，小李班长是一位心智不成熟的管理者，他面对问题，没有积极思考问题背后的本质原因，而是消极逃避问题，最终，这个问题必然会处理小李--两个女工虽然最后拿走了奖金，表面上问题得到了解决，其实埋种下了对抗的种子。 这个问题的本质，是管理者评价每一位员工的绩效客观结果，与员工自我认知的绩效结果的反差，消除这个认知反差，是小李班长正确处理这个事件的唯一途径。 两位女工最后领走了奖金，我们猜猜，车间主任是如何说服两位女工的呢？ 不管车间主任如何做的工作，他都表现出了心智问题，虽然表面上问题解决了，但是他将小李推到了陷阱当中，此后，女工和小李的相互不信任是可想而知的，小李工作难度加大是可想而知的。车间主任的表现是严重失职，他只是基于问题的表象去解决问题，而没有注意到，奖金事件的本质是价值观统一的问题，绩效制度不能被员工接受的问题。他的说服，让女工领走了奖金，而留下的，是推进绩效管理的障碍、班组工作的矛盾。他想通过解决奖金事件表现自己，希望被人称赞有方法、有能力，但结果是手下的班组长们开始质疑车间主任的领导作风。 三、先人后事---绩效管理的本质是对人的精神管理 许多班组长将绩效考核当作绩效管理的全部，这种以结果为唯一管理点的方式忽略了结果是由起点决定的，由过程保障的，所有希望班组获得高绩效的班组长，必须从起点进行规划。 绩效的起点是什么呢？有这样一个故事： 在某一城市一家医院的同一病房里，住着两位相同的绝症患者，不同的是一个来自乡下农村，一个就生活在医院所在的城市。 生活在医院所在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人前来时宽慰说：家里你就放心吧，还有我们呢，你就安心养病吧。朋友探望时劝慰说：现在你什么也别想，就一门心思养病就行。单位来人时开导说：你放心，单位上的事，我们都替你安排好了，你现在的工作就是养病...... 来自乡下农村的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半个月才能上来一次，或送钱，或送些衣物。妻子每次来，总是不停地说着说那，要丈夫为家里的事情拿主意：快要浸种了，今年试种“六四”还是“四六”？再过两天，他大伯就要嫁女了，你说送多少贺礼啊？小芳说要跟她表姐去“出门”，我还没答应，这时要你拿主意...... 大家想想： 1。你认为继续谁活下去了？ 2。为什么这么判断？ 不知道你猜得对不对？ 几个月后，情况发生了戏剧性的变化。 生活在医院所在城市的那位病人，在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里，意识中感觉他们已不需要自己，自己也就失去了活着的价值意义，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。 来自乡下农村的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，意识中感觉家人对自己的不可缺少，自己对家人的重要，意识到自己必须活着，哪怕仅仅是给家人拿些主意，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。 一个人活着的价值是体现在被别人需要。当一个人没有任何能力，不被任何一个人需要的时候，他就失去了他存在的价值。被别人需要是一种最大的快乐，甚至可以创造出奇迹。 我们往往认为企业的失误或失败是因为管理、营运方面等纯理性的问题造成的，却忽略了在此背后诸多与企业内、外部人的情绪、情感相关联的感性部分。 四、五个需求层次论 马斯洛将人的需求分为了五个层次,对应在企业现场如下图所示： 人在得到低层次需要满足后，就希望得到更高一级需要的满足；人在高一级需要不能满足的情况下，往往会表现出对低层次更大的需要。 很多班组长面对员工对薪资、奖金的抱怨时，往往无法对应，采用逃避或随声附和的行为。其实，员工往往抱怨的不是收入问题，他们清楚，收入问题不是班组长所能左右的。他们的潜台词是：“我这么能干，为什么不夸奖我？”，更多是希望得到班组团队的认可，满足他们得到赞赏、获得成就感的需求。 作为班组长，要敏锐地发现员工的真正需要，进而创建一个能够满足需要的管理平台，才能真正激励员工，实现高绩效的管理。 五、绩效管理机制 ---认识规律、回归简单 只要班组长认识到绩效管理背后的规律，认识到员工用什么样的心态来面对工作，面对绩效，班组绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字：三公一透明，两激励。三公就是公正、公平、公开；透明就是全过程透明化；两激励就是即时激励、人本激励。 制度要公正 绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等。 过程要公开 员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。 心态要公平 作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效规定都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员的认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。 全过程要透明 透明一定要坚持全过程透明，很多企业只是将结果公示出来，结果带来抱怨一片。 全过程指制度的透明，即全员参与制定，全员参与更改； 全过程指绩效统计的过程要透明，每一天，每一周的每一个人的正负绩效都要及时公示，让所有员工都了解自身状况，了解同事的状况，并对比绩效制度，做到自己心中有数； 全过程指结果的透明，将所有人的绩效结果公示，让员工自己对照标准，对照过程，形成公平的认知。 全过程最终指认知的透明，每一期绩效公布后，班组长都必须与全院进行沟通，以消除误解，达成共识。 即时激励法 即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。 人本激励法 管理当中有一具广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。 在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没有面子；员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“***员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“***员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。 基于人本的激励，还需要注意人的适应性。总是采用相同的方法，时间长了会形成心理疲劳，正确领会“朝三暮四”这个成语，会对绩效管理形成很大的帮助。 结语： 班组应该是员工的“精神家园，乐业福田”，工作是员工成就价值、实现自我、证明自我的平台。在工作中让员工得到需要的满足，正是“以人为本”的管理重点，也是绩效管理的真正起点。 |
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