旭辉控股CFO：数字化时代，打造智慧团队的秘诀是什么？

随着集团业务的发展和战略的调整，旭辉控股在财务管理上，更加注重开源、稳健和量入为出；在财务团队的建设上，则注重跨界、智慧的人才培养，这两大方向也成为了其发展的内生动力。

文 | 董兴荣 李菲

2000年，旭辉集团成立于上海，其控股股东旭辉控股（集团）（简称“旭辉控股”）2012年在香港主板整体上市，是一家以房地产开发为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。随着集团的壮大，旭辉控股的战略模式和内部管理也愈发清晰。

近期，《财资中国》专访了旭辉控股有限公司执行董事、副总裁兼首席财务官杨欣。他详细讲述了旭辉控股在财务管理方面的策略，以及在数字化时代下打造智慧团队的路径和秘诀。

旭辉控股有限公司执行董事、副总裁兼CFO 杨欣

开源、稳健、量入为出的财务管理策略

论及地产行业的发展变化，杨欣表示，在地产行业，一方面由于政策不确定性高，一旦有调整或者变化，之前投入的财力、物力往往不能尽其所用，并且对项目时间的全流程精确把控也存在一定挑战；另一方面，地产是资本密集型行业，回款的速度和效率都极大地影响整体的利润和企业发展。多年来，旭辉控股能在多维复杂的内外环境下实现稳定发展，与其遵循的开源、稳健、量入为出的财务管理策略息息相关。

1.将安全性摆在首位，管好现金流。

一方面，旭辉控股紧抓两大回款：销售回款和综合回款，且回款率要求达到90%。杨欣说：“一定要全力回款，哪怕要付出一点额外的代价，因为销售回款一定是成本最低的资金来源。”另一方面，要建立多渠道、多层次的融资体系，做到未雨绸缪。对于一家企业而言，多样化的融资渠道，能为其提供选择的余地，并分散风险，对冲不确定性。因此，无论是主动还是被动，都需要在境内、境外两个市场之间做到平衡。旭辉控股就是考虑到了市场、政策等多种不确定性因素，尽早地均衡境内境外融资，进一步确保企业流动性安全。

2.将债务结构合理化，控制好资金周期。

首先，一家健康的企业在融资时应该做好长短期债务的配比，尽量把一年内到期的有息负债控制在合理的比例，更要避免短债长用。其次，重视现金占总资产的比例。企业账上要留足够的现金，既做到手中有钱不慌，确保企业安全，又可以应对外部不断变化的环境，为企业发展谋求更多机会。最后，融资要与公司的战略融合。对于房地产企业而言，先做大再做强比较重要，但是在不同的时间节点和状况下，要适时作出调整，使得企业负债率和企业发展阶段相匹配。杨欣表示，旭辉控股的现金流、有息负债周期和整个行业的经营特点是非常吻合的，也就是期限非常匹配。

3.以收定支，量入为出。

2015年以来，旭辉控股整体经营业绩持续增长，无论是收入还是核心利润，增长速度都保持在30%以上。“房地产属于资金密集型行业，投资支出大，回款周期压力大，这些因素都要求我们在投资策略上量入为出，严守安全底线和纪律。”杨欣表示，在买地策略方面，旭辉控股会根据当年的收入来制订买地计划，购买价值权益回款50%的地。

塑造跨界、智慧的财务团队

当前，新兴的数字技术，包括大数据、人工智能、区块链等技术发展得如火如荼，这些技术推动着各行各业的融合创新、发展。财务部门作为企业价值管理的核心部门，在数字化转型的时代下，应该如何更好地支持和适应企业转型，CFO应如何提升自身能力，备受关注。

1.搭建平台：制订制度流程，发挥人才专长

在财务团队管理中，杨欣的理念是“把专业的事交给专业的人去做”。旭辉控股非常重视人才的培养，并雇用了很多在不同领域都有所建树的“专家型”人才。因此，杨欣充分信任团队人员的专业能力。他认为，领导者更需要做的是搭建一个好的平台，制订良好的制度和流程，让这支优秀的团队能更好地运作，发挥他们最大的价值。

2.跨界融合：打开双向通道，激励、带动员工发展

旭辉控股较早就提出“业务人员要学点财务，财务人员要懂点业务”。旭辉控股不仅推动财务人员走进业务，走进系统，也在鼓励业务人员读懂数据，学会透过数据探寻业务本质。

此外，旭辉控股还专门举办过项目财务经理认证班，通过教学，结合考试，最后项目财务经理才正式上岗。通过考核后，他们在被赋予职责的同时也将拥有相应的权限，甚至更好的提升机会。比如，他们可以参与到项目跟投中，与项目管理层、项目经营者一起成为某个项目的股东，并参与到年末项目奖金的分配之中。杨欣认为，这其实也是为员工成长打开了“双向通道”，可以通过分配给他们财务之外的工作内容，更好地激励财务出身的财务人员，并带动他们跨界发展。

3.搭建体系：开设旭辉大学，注重人才培养

旭辉控股还建立了完善的培训体系，早在5~6年前就开设“旭辉学院”，2020年更是升级为旭辉大学。不论是普通员工、财务人员，抑或是管理者，不同的工作岗位有着不同的培训机制、提升机制。这种良好的学习机制不仅能不断提升员工的专业技能，更好地服务于工作，还能激发员工的上进心，从企业内部培养出自己的管理层。杨欣表示，大企业都注重培养财务的后备力量，管理层大多数来自于企业的内部力量，借此保证管理者能够很好地贯彻执行企业的理念。

而作为企业财务领袖——CFO，杨欣认为，要突破自身的职业瓶颈，更好地促进企业价值提升和创造更多的价值，需要做到以下几点。

1.开放的心态：拥抱互联网和革新技术，要善于去学习，鼓励团队使用新技术，从而提高效率，降低成本，提升利润。

2.跨界的交流：旭辉控股采取的许多管理举措借鉴了其他行业的优秀实践；就CFO本身而言，还应跳出财务视野，多与IT、管理行业的领先从业者交流，将更多的先进技术、管理理念结合到财务管理之中。

3.团队的建设：重视优秀的人才，让IT、业务等人才推动财务团队的改变。如在财务共享中心配置技术方面的人员，鼓励财务人员懂IT，IT人员懂财务。

在采访的尾声，谈及对旭辉控股未来的规划发展，杨欣表示在集团现阶段规模化、金融化、多元化、国际化的发展战略下，旭辉控股财务管理会更加注重安全、效益、利润，并且借助科技发展推动财务风控体系优化、保障现金流安全，企业稳健发展。杨欣强调，在旭辉控股，财务的定位是战略财务，通过财务策略去助力公司经营战略的实现，需要提前考虑组织、人才等各方面的布局，发挥财务人的最大价值，做到未雨绸缪，从而更好地助力旭辉控股去应对未来的发展和挑战。