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一场“新冠病毒”疫情风波中，大大小小的传统企业开始进行各种各样的升级转型，较劲脑汁的互联化。然而众所周知，在现在这个社会，什么事情都讲求团队合作，因为有许多事情是一个人完成不了的，这个时候人们就知道了什么叫团队。而如果能够有一位优秀的合作伙伴，那么做起事情来肯定效率会十分的高，而如果你的伙伴比较差，那么可能还会阻碍企业整体前进的道路。 回归到企业发展的本身，管理大师彼得·德鲁克说过：“企业管理，最终是人力资源管理！” 这些看似都极其简单的问题，如果是新兴企业或创业项目那么一切都可以从头开始，如果面对几十年传统企业转型，再结合员工个人利益的变迁与纠葛，就活活的变成了一副古代朝臣风云。
在古代，拥有着最高权威的就只有那么一个皇帝，但是天下的百姓又这么多，就靠他一个人，肯定没法治理过来。所以就出现了他的那些伙伴，不过对于皇帝来说，不过都是下属罢了，做官的就是帮他排忧解难罢了。 但是只要有人，那么就会有争斗，尤其是在这样一个国家权力集中的地方，争斗则更是明显。同样臣子们的构成也是十分复杂，他们永远都不会处在同一个阵营之中，因为分类不同，所以地方不同，阵营自然也就不同。 比如：秦桧的与岳飞的故事，当岳飞拼死拼活的时候，他可能绝对不会想到还有这么一个人，在如此费劲地拉自己的后腿。只是这样的行动让岳将军没有光荣的战死在沙场上，反而是死在了自己人的算计之中。再看隋朝的杨素，是隋的开国将军，军事能力极强，并且他也是一个野心家，正是为了利益，他在暗中培养了实力，并且动摇了国之根本。前有明朝的宰相严嵩。后有 董卓，凡是读过三国演义的人肯定都清楚，董卓在里面到底都充当了一个什么形象
可以说，为了一己私欲，对待百姓和敌人，都是非常残暴，正是在这样的手段之下，才造成了当时政局动荡以及朝廷混乱。因此在白居易的《李都尉古剑》就出现过：”愿快直士心，将断佞臣头“。然而在今天虽然没有那么血淋淋的事件，可却有着数胜不胜的传统企业在转型的路上一直艰辛的徘徊，他们有着别人稳定利润收入，完备的组织架构和企业文化，但真的转起型来却是难之又难，眼看着一波波的创业公司迅速的甩在身后，比如继淘宝后又有京东，唯品会；继百度，google之后又有了自媒体，今日头条，抖音等，这些不见得是年收入数百亿，千亿，万亿级的企业领导者想不到，然是在真正的实施起来的时候，新老交替时又有几个能做到像新兴企业一样的发展呢？那么到底是什么阻碍了前进的道路呢？ 
之前在面对这个问题有过各种不周企业的研究，归根结底无非"思维，魄力，决心，价值体系，”这4个因素，最终根本会回到“人”的问题上。 当然对于发展企业的掌舵者来说，这些都不是问题，可是在真正执行的路上能不能看到这些问题及时做出相应的调配就是另外一回事。 举个很简单的例子，今年春节因为疫情很多公司都被迫延迟开工，在客观因素应对下企业的成本支出并没有减少，而收入却在迅速的锐减，终于到2.10后很多企业都陆续开始上班，然后就在公司上班的前一天一位企业主管就在群里回复老板说“我有些发烧，为了大家疫情安全推迟一周去上班会比较好”，此时老板及其他主管秒回应该多在家休息。看似合理内容背后，究竟是什么样的实际情况呢？ 我私下问了这位自请推迟上班的人， 他说“自己根本就没有发烧，为公司奉献了10多年，能休息就休息了，” 那么我又一次的阐述了目前的实际现状“因为疫情公司收入锐减，如果这样逃避上班的行为被老板知道了怎么办？会不会降职或开除” 他说：“10多年来一直跟着老板从一间小公司奋斗到年收入近百亿的老企业，是公司的金牌员老，而且核心的业务板块都在自己手中掌管，目前因为疫情或者市场原因公司业绩衰退老板在想办法，会找行业中高手重新去开拓新的业务，同时跟老板的关系处的像哥们一样，所以对于他的每一次进言，老板会百分百信任，永远不会拿他找问题的” 听完这段话我的价值观瞬间被颠覆，原来企业老员工表面的积极态度及发扬精神背后是紧紧锁着自己的利益。
突然间想到自己曾经所经历过的一个港股上市公司(近千亿市值），由于企业核心业务是做民生用品的制造商的，后来也发展了线下渠道网络，看起表面发展的还不错，但市值一直无法快速提升而被相继而来的新兴企业一波波的超越，同时因为经济快速发展的关系在产品上也无法进行有效的突破，所以看似线下渠道扩展了规模但利润却在不断下滑。所以企业便尝试了各种各样的+互联网的转型项目，所谓互联网平台、智能化供应链、及区块链技术等，每一次尝试的都是行业最前沿的方向，但却没有一个可以真正的发展起来。 那一段经历听起来很好笑，老板在不断的创新转型，同时也吸纳了一部分市场发展的中的顶尖人才，老员工高管及下层员工每一次都很积极努力的配合。然而事终不随人愿。。。
作为一个所谓行业金贵的存在，在创新转型的过程种中也算是大开眼界，每一次的业务讨论会都是“转型碰到老业务时利益纠葛”；而且老员工总有一些under table办法把“新员工 ”的方案加工自己的方案去说服老板，更精典的老员工会在会议过程中采用很非商业化的方法以让董事们采用他的方案（比如有时候在方案投票到平局董事长那一票定调时，这些人会在瞬间启动董事长最周边各种亲戚及密切的关系，比如找董事长最疼爱的家人或孙女之类的在开会前打个电话表在一起思念同时随提及电话那端的场景同时植入一个方案中的关键词或者在开会时发个微信图片植入一个与方案核心内容相关的核心内容。总之这种案例数不胜数。 因为老员工跟公司和老板一起成长了几十年，而且也塑造了一套相对熟练和固定的思维模式，他们对公司的点点滴滴及人物特点相关的熟悉，当碰到与自身利益相关的时间。当公司转型发展新业务时，部分人的第一个念头可能不是变革而是自我利益的驱使，而这些利益的驱使所发生的行为还会让公司和老板们觉得顺其自然的舒服。 最近，我们在帮一家三年都没有任何成长并且利润相对在衰退的传统企业做转型教练，前期花的大量时间去调研市场，制定战略，然而从战略落定后的半年里都没有任何实质的进展，问题是当战略进入实施阶段时，比如第一阶段系统改造时发展有难度时然所就所有人很自然的重新倒车回头去再讨论战略；当说服IT后进入商品部署时发现问题又统一回头去再讨论修改战略方向，修正完再重新来过，反正就在一路不停的用“会议”来兜圈子。当我们把这一切呈现给企业主说明时：他停顿了一下，似乎是明白了什么，然后却吐出一句“嗯，明白了，基于现在的业务及未来想要的改变，我们需要开个会明确讨论一下，什么事是我们不能做的，资源到底到哪里？”。瞬间我内心期待的转型崩塌了，看似一句深奥的话却道出了传统企业从上到下的根本思维。 前两天跟一个全球TOP10中的顾问公司的CEO聊天，聊天中谈到柯达，于是便问他，像您这么厉害的顾问也帮了无数企业的转型做过战略重塑，为什么柯达这个曾经活动全民生活中的企业最终还是转型失败了，他瞬间回复：“我可以将最成功的思维和方法及最前沿商业模式和路径输入给企业，但具体的执行和操作是我们所无力掌控的”。 我们总结传统企业转转型的失败的 3个原因： 1）传统的思维方式：如果在转型中高层死守着现在的业务商业模式及收入结构，那么请再多的顾问上再多的课也是不会有改变的。
2）旧的流程体系：在看似极度完美的流程程体系中，每个业务版块都有相关应强有力的领导负责，即使最底层的员工也是直线性的事无巨细的报告，不能出现任何的发挥和超越。比如加班要预先申请，层层报批。最后甚至连顶层的老板也无法超越和打破曾几十年积累的纵向组织化流程管理。
3）传统的做事方法：大家都活动传统标准化流程中无一超脱，比如好不容出现了一个新项目，可项目的横向调度也要先纵向完全程征询层层负责人，而且必须规范清楚标准化的做法和路径，看似完美最终却快速的输给时间和心理战。 然而所谓传统企业的老员工本来就是在企业发展的几十年里塑造出的以上3个最终明显的特点， 而在传统企业转型中，最本身就是需要植入新的、企业本身没有的或者未来可以带来新发展的业务模型和路径，然而这些在传统企业的老员工中恰恰是他们从思维底部没有的内容，否则的话企业本身就会发展的更好，何谈什么转型呢？说到底就是老员工老体系虽然已经有了固化了，那么在前进的路上他们身份一定是显而易见的。。。 欢迎各位读一起互动，下次将会从读者的互动中找出新有话题与大家一起分享。 |
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