|
随着保险科技大潮对行业的变革洗礼，诸多险企都想成为科技驱动型企业，告别粗放式增长模式，跃上科技的高速公路上，但是科技驱动怎么走？大家都很模糊。有的险企以为照搬一套系统，引入大牌的科技人才，就走上科技之路了，远非如此。科技驱动需要系统的打法。“线上化”、“数据化”、“智能化”、“生态化”、“上链化”与“平台化”，这六化将成为险企科技驱动的共同路径。 在科技浪潮的推动下，终有一天，所有企业都将成为科技企业；无法适应的企业大多会被时代淘汰。“智能科技的时代正在来临，赢科技者赢未来。我们期待不远的将来，逐步将平安从资本驱动型的公司转变为科技驱动型的公司。”中国平安董事长兼首席执行官马明哲如此期待。 2020年1月23日，马明哲在讲话中传递了平安集团开年四大核心任务：加强党建、抗击疫情、决胜脱贫、科技创新。指出，2020年，是平安深化“金融 科技”、“金融 生态”转型的深化之年。在此之前，中国人保也宣布创新驱动发展战略、数字化战略、一体化战略和国际化战略，全面向科技驱动转型。 2019年1月22日,中国人寿年度工作会议正式提出“重振国寿”战略,“三转、四型、三化和两步走部署”指出了“从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型”、“科技驱动型企业”、“科技化创新取得重大突破”...科技国寿的重要性被提到了前所未有的战略新高度。 从2011年至今，泰康信息化建设紧跟行业趋势，由云中心建设规划起步，到全面拥抱互联网，向移动互联转型，建立大数据框架体系，再到目前的智能化、平台化、生态化建设策略，泰康的全面数字化转型逐步推进。 看得出，随着科技大潮席卷保险业，从大型险企到中小险企，纷纷掀起了向科技转型的浪潮。在那些转型者的身影上，我们看到了一些共同的方向：“线上化”、“数据化”、“智能化”、“生态化”、“上链化”与“平台化”。事实上，这六化是险企科技转型的必经之路。 线上化：走上科技驱动的高速公路 “客户都往线上走，我们怎能不在线。”中国大地保险总经理陈勇说。今天，很多险企提出了线上率的指标，试图将客户服务、内部生产流程、外部销售等所有流程向线上平移。 所谓“线上化”，就是将企业原有的业务流程，数据和信息向互联网迁移，并实现大联通。这是“六化”的最初级阶段，没有这个，其他“六化”无从谈起。这是诸多险企转型的起点。 “线上化”核心在于客户能够便捷地通过在线/移动的方式去进行保险产品及相关服务的获取。线上化是连接生态的基础，不在线，就连接，就无法进入生态。而从客户视角，今天的客户，包括90后，00后越来越向线上走。不线上化，就将和客户隔离在两个频道之中。更重要的是，只有线上化，才能够带动后面的数据化和智能化，走在科技驱动的高速公路上，否则连入场券都没有。 平安、大地、泰康等在连接生态方面走在前面的险企，已经快速完成它们业务流程的线上化。中国大地保险总经理陈勇看来，“线上化”核心在于客户能够便捷地通过在线/移动的方式去进行保险产品及相关服务的获取，不受空间和时间的限制。陈勇亲自担任线上化领导小组组长，率领团队，将客户服务、营销、运营，乃至内部管理逐步搬到线上。 从业务流程线上化到生态伙伴线上化 线上化不仅仅意味着营销环节的线上化，还要实现险企的整个业务流程，从承保到理赔等等的线上化。对于德华安顾人寿总经理殷晓松而言，个险数字化最主要的方面就是将代理人的展业、服务、成长与管理向线上迁移。 从2016年起，德华安顾人寿确定了三个百分之百的个险数字化目标：个险出单100%线上化、个险收入100%线上化、代理人管理100%线上化。“保险科技和传统保险企业中间的距离就是数字化，只有让自己驾驶在数字化、在线化的高速公路上，才能触摸到保险科技的脉搏。”殷晓松说。 线上化不仅仅意味着内部流程的线上化，还意味着推动生态伙伴的线上化。线上化的切入口，往往是用户（包括员工、生态伙伴和消费者）痛点，通过解决痛点推动用户走到线上，然后再逐步补充线上应用，解决用户根本需求，从边缘包围主流。以某险企最近开发的供渠道伙伴用的车商系统为例。 “我们发现他们关注业绩情况，随后我们就推出了业绩看板和“体温计”。他们使用了很好用，就经常过来看。使用率越来越高后，我们就开发续保等更多功能，鼓励车商用户使用，就逐渐回到了他们业务最本质的东西。”相关负责人说。 系统即战略 线上化过程中，企业内部的信息化系统正开始走出工具属性，成为公司战略的直接载体。如横琴人寿的家庭账户和合伙人分销网络战略，都有专门的系统应用平台承载。 为了支撑着两个战略。横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀。而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集，清洗，加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。 最近在新冠肺炎疫情的影响下，保险企业线上化的转型加速。“原来，大家还是习惯于线下活动。相当于右手吃饭惯了，给他配个左手，但是他还是习惯用右手。现在疫情之下，线下活动被抑制，右手被绑了起来了。大家只能走到线上，用左手，于是就完成了一个强制的转型。”一位高管说。 随着5G时代的到来，视频传输的延时和清晰度问题解决后，险企内外的全流程都可以走向在线化。“在5G时代，随着虚拟现实技术的应用，寿险营销员是否可以用全息投影的方式展业？云计算的普遍应用会令人工智能达到什么样的水平？突破带宽限制后，客户响应速度是否能够做到即时？而这些场景产生的数据是否能形成大规模高速计算能力？都有巨大的想象空间。”殷晓松说。 数据化：提供科技驱动的原材料 平安产险2018年全国工作会议上，董事长兼CEO孙建平提出6个字的战略关键词：“数据、连接、生态”，即“数据驱动经营，连接构建生态，打造以客户为核心的智能保险新模式”。 数据化下的精准时代 “数据化带来生产要素颗粒度精细化的改变。所有的行业很重要的改变是基于此。比如：教师的教学风格，学生的学习习惯这些要素，随着它们的数据化，生产要素的精细化，颗粒度越来越细，才能走到第二步——运营的准配化——供需之间精准的匹配。这个精准时代，意味着所有的行业都因为颗粒度的变化而重新做一遍，通过千人千面，精准匹配，重新构造价值链各个环节。价值创造、获取过程也会发生相应的改变。”京东首席战略官廖建文博士谈到数据化带来的影响。 所谓“数据化”，就是将已线上化的一切变为数据，并进一步形成可关联，可分析，真实，统一的数据体系。用于赋能管理和经营。 例如，太平洋保险在2018年初明确提出，公司全面启动转型2.0发展战略，推动实施“数字太保”，突破数字体验、数字决策、数字工具、数字人才和领导力四大发展短板。再如在中国大地保险的创新孵化部，专门有一个数据管理应用中心，在这个中心的大数据系统中，每个客户都有700多个标签，其中有标的类的，行为类的，消费水平类的，客户特征类的等各种标签。 数据化重构险企价值链 数据化将重构整个险企的价值链，从而实现量子级别的效率革命，为智能化和生态化打下基础。实现智能化的前提是数字化，在此基础上能够构建数据画像，进而用“AI ”赋能前中后台，围绕客户生命全周期进行智能化经营赋能，来提升客户体验和经营效率。 一个典型的例子是平安好车主应用，它会积累很多客户数据。据此更多地了解到运营的情况，更好地服务到客户。“比如说知道客户什么功能点得多，什么功能点得少，哪个功能走到第二步就不走了，原因是什么，然后不断地改进，实现数据智能驱动运营。”平安产险总经理助理兼CTO顾青山指出。 2018年，中国大地保险与百度携手创立“大地-百度云实验室”。借助这个实验室，中国大地保险不仅可借用百度的大流量引流，同时也可以通过大数据分析，深挖客户需求。据悉，实验室将在精准营销、交叉销售、产品定价、智能推荐、风控管理和理赔客服等多领域、多场景，助推中国大地保险的数字化进程。除此外，大地还与阿里巴巴、腾讯等互联网公司建立了数据合作关系。“这些互联网平台具有活跃而广阔的客户数据，它们可以完善我们的客户画像。”陈勇认为。 数据化必将赋能前端。依托后台的大数据体系，中国大地保险的业务人员就像是伊拉克战争时的美国海军陆战队员，在后台数据中心的引领下，呼唤炮火，实现对于前方的精准打击。“传统情况下，业务员是通过与客户聊天，发现需求，推荐产品；但以后，我们给业务员工具后，他们就可根据后台的客户大数据分析结论判断需求，有针对性地推荐产品和服务。比如你周末经常出去旅游，就可以推荐旅行意外险。” 数据化为险企的创新提供了广阔空间。“以大数据，人工智能和云计算等为代表的科技革命则从底层重塑保险价值链，为创新提供了广阔的空间，创新大有可为。”中国太保产险董事长顾越说。 险企组织变革的数字化逻辑 要充分发挥数据化的威力，在变革时，要打造组织的数据文化，实现数据化组织。 “在数字化时代，任何产品和模式都要以数据逻辑为支撑，一切都要以数据说话。”大家保险总经理徐敬惠将之总结为“数字基因”。他认为无论是大数据的应用，还是服务与销售的数字化、流程的数字化，背后都是组织数字基因的打造。而这将是“对于传统公司的颠覆”。“比如评判一项业务是否赚钱、是否有价值，不能只凭借个人的经验和主观判断，而是需要一个大家都认同的数据逻辑支撑。”有数字基因的组织是什么样子的？“也许未来，经营者面对的就是一个特斯拉的驾驶仪表盘，驾驭好这个公司只需凭借一串简单的展示就可以。”徐敬惠说。 仅仅文化变革还不够，只有将内部各个环节的数据打通，数据才能流动起来，发挥乘数价值。为此一些险企建立了强大的组织中台。“人、财、法、事、物、场应该是一体化的服务提供者。要建立一体化的服务提供，必须把底层的信息孤岛连接起来。我们建设完整的中台基础能力，就能把这些信息连接起来，并且在此基础上支持企业智能决策。”一位领导者是这样描述他心中的“组织中台”。 目前，阳光人寿搭建了五大体系，分别是：基础数据体系、数据交换与支持体系、数据管理体系、产品服务体系和风险数据控制体系。通过数据的获取、积累、分析、分类，把握风险偏好、准确客户分类、定位客户需求，运用强大的数据后台，精准风险定价、实时数据交换，为客户提供针对性、个性化的产品与服务。“数据阳光”战略下，阳光人寿聚焦的重点项目集中在人工智能、风控、定价、营销等方面，全方位、无死角地用保险科技为行业赋能。 要实现这一点关键是组织内部各个部门，内部与外部的互联互通，“不是信息孤岛，而是内部各个板块之间，以及它们和与外部各个生活场景的打通。”一位保险家说。 智能化：打造科技驱动的大脑 “但是随着大数据时代的到来，保险业务流程开始走向线上化、数据化和智能化。这时候无论是精算还是服务等等正迅速为人工智能等所取代。也许未来保险业务将成为自动化的流程和工具，走入其他行业的底层，被封装。”一位学者说。在保险业，人工智能已经进入到从承保，到理赔，到核保，到营销等整个价值链。智能化已经成为保险业一个核心的趋势。 所谓“智能化”，其核心在于通过将AI技术应用于保险价值链，全方位重塑客户体验，提升效率。相比于在线化和数据化，智能化将对于保险业产生更为重大而深远的影响，它将掀起效率与商业模式革命，重新定义险企的业务流程。 “目前，我们在研究怎么能够把整个产险业务模式、业务价值产出等都转移到以数据和人工智能等科技为驱动。”平安产险总经理助理兼CTO顾青山说。 2018年平安产险完成了线上化进程，加速推进数据化转型。在顾青山看来，实现智能化的前提是数据化，在此基础上能够构建数据画像，进而用“AI ”赋能前中后台，围绕客户全生命周期进行智能化经营赋能，来提升客户体验和经营效率。“人工智能是企业的核心引擎，它将是一切业务的驱动力，所以必须理解业务逻辑，帮助业务解决痛点，否则它是没有存在感的。” 从驱动业务流程到驱动商业生态 人工智能不仅仅驱动业务流程，还将驱动整个商业生态。今天的平安已进入了金融 科技、金融 生态的阶段，从金融服务到医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈中，上亿的客户、用户，海量的数据、数万亿的资金在其中流动，背后是上百万人支撑起来的庞大运营体系。而在智能时代，这个运营体系的驱动力正向一个叫做平安脑的智能引擎切换。 今天平安脑正成为泛金融领域最成功、应用最广泛的智能化产业应用平台。已在平安集团的各个业务公司得到广泛应用，智能服务涉及到互联网金融、远程核保理赔、风险管理反欺诈、互联网健康医疗、以及个性化智能推荐等主要业务场景。据主持研发的“平安脑”大数据智能引擎的中国平安首席科学家肖京说。平安脑智能引擎就相当于一个不断发育和成长的大脑，最初驯养它的是平安业务场景的数据，经过不断的驯养，大脑快速发育和成熟，驱动整个平安的业务体系和各个生态。未来智能革命时代，这样的引擎将进入整个社会治理体系，通过这个领域数据的驯养成为社会运转的发动机。 不仅仅在平安，人工智能目前正在中小险企各个业务流程中得到广泛应用，从承保，到理赔，到定损，到营销。例如，招商信诺人寿的“北斗智保”以人工智能技术及大数据为依托，能帮助消费者了解在当前状况下，个人和家庭需要怎样的保障，并实现一键投保。 生态化：编造科技驱动的价值网 “保险一定不是做主角，而是要主动地融入到各个生态和各个生活场景里去。”横琴人寿董事长兰亚东说。今天，企业正跳出传统的产业链、价值链范式，走向以网状协同为标志的价值网时代。 跨产业的价值网开始形成。越来越多的商业形态受到互联网的冲击，产业界限越来越模糊，产业关联度越来越高，不同行业目标顾客相互交叉，跨界合作与竞争开始成为常态。为了顺应客户需求一体化趋势，满足他们在一个界面，获得多种服务的期待，不同的产业主体开始跨界合作，借助互联网和大数据力量，将产品和服务以客户为原点重新组合，进行一站式提供。险企的竞争进入到生态化的阶段。 所谓“生态化”，就是在今天科技革命催化，产业边界已经模糊的情况下，企业已经和其他合作伙伴形成同步协作，协同满足市场和客户需求的生态圈。 如大家保险总经理徐敬惠所说，“对寿险业而言，数字化的变革必将确立以客户需求为导向、以精准服务为核心的新商业模式。在新商业模式下，寿险公司取得竞争优势的关键在于构建并主导跨界融合的大寿险生态圈。” 生态化下，从客户驱动到用户驱动 客户驱动到用户驱动的商业进化则从客户价值链深度上体现了这种趋势。今天的消费者正从一次买卖关系的客户，变成高频使用商业服务的用户。商业竞争的本质是以大数据为武器，在用户生活的不同场景，通过更多、更有粘度的服务，满足用户的不同需求，以高频的服务链实现对用户时间的争夺，对用户的多点锚定。当消费者成为用户，他们则会需要覆盖其用户生命周期的，一整套商业服务，而不是单点服务。 例如一些企业通过免费而极致体验的产品，抓住人们的痛点和高频需求，获得海量用户，然后凭借对用户数据流的解析和开发，发掘他们的各种需求，为之提供金融、游戏、广告等收费或免费服务，不断地向纵深挖掘它们的价值链，提升用户黏度。 在这种趋势下，一方面，保险本身作为一个价值点，开始嵌入到更多的生态和场景中，成为客户综合，一体化需求的满足者之一。我们看到了滴滴打车、支付宝等移动应用中的保险版块，汽车产品、旅行服务平台中附带的保险服务等等。 另一方面，保险作为支付入口，也开始连接上、下游服务和产品，以及相关产业服务，从而为客户提供全方位，全周期的服务。事实上，对于今天的客户而言，保险的本质意义不仅仅是事后补偿，而更多的是事前和事中的风险控制，以及事后的风险补救服务。更进一步来说，保险甚至可以成为一个连接器，连接除了保险相关领域以外，更广泛的服务。 正因为如此，许多寿险、健康险公司开始通过合作或者自运营的方式介入到上游的健康管理服务，下游的医疗服务乃至养老社区，力图为客户提供覆盖全生命周期的风险保障解决方案。再如一些财险公司开始与科技公司合作，以车险为入口，为客户提供涵盖汽车维修、保养、换购，乃至健康险、信用保证保险等生态服务。在无边界竞争时代，定义保险服务的竞争优势不在于保险产品本身，而在于其所集成的服务。“摩拜不是卖一辆自行车，而是建立了一个短途出行的生态。保险也不该是卖保险产品，而是形成一个保险生态。”前中国太保首席数字官杨晓灵说。 价值网络的竞争 在生态化过程中，不同生态形成了不同跨界价值网。生态竞争突出体现在价值网络的竞争上。例如，平安内部，平安好医生、平安人寿、平安医保、养老、陆金所等平安体系内公司之间，以及与外部生态合作伙伴形成满足保险客户综合需求的生态网络。通过这个价值网，客户通过平安寿险代理人，或者移动应用，可以获得涵盖养老、理财、健康管理、车险等一系列服务；而客户也可以通过平安好医生等获得健康管理、医疗咨询，以及平安的综合金融服务等等。 “大地在经营布局方面，目前已就保险产业链、车服务平台、消费金融、金融科技等方面成立了相关子公司和事业部。“这样，我们就为保险业务以及其他金融业务创造更多场景，并为我们的客户引入更多的外部产品和服务。比如我们电商公司可以卖车，客户买车后续的车险、贷款保险都可以从我们这里解决。”陈勇认为，从客户流量和数据维度而言，每个生态场景也为大地打开了一扇门。 除了布局生态外，中国大地保险还通过引入战略投资者的方式，大规模参与到外部生态中，进入更大的客户服务价值网。2018年6月26日八家战略投资者成为其新股东。从中国大地保险内部获知，此次其引入战略投资者聚焦打造“立体大交通”产业链主题。“引入战略投资者不仅仅是资本的增长，更多地是利用他们的生态，带动我们的发展。”陈勇说。 从参与企业群体来看，中小企业的态度和行动将更为积极和活跃。在过去，大企业主导的供应链体系，占据了商业旧大陆上水草丰美的区域。大量高度分散的中小企业，则缺乏进入大型协作网络的机会和能力，只能散布和偏居于贫瘠的穷山僻壤。现在的情况正在发生很大的变化。 依靠跨界价值网，中小公司完全可以实现对于传统巨头的挑战。“价值网时代，企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还越来越依赖对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业跨界生态要素，协调、优化生态系统内伙伴关系，并形成面对客户的一体化竞争优势的能力。” 许多中小公司意识到，在价值网时代，仅仅凭借自己的产品和渠道是难以满足用户需求的，所有公司都要对外连接，实现与外部服务的组合。只有在连接过程中，才能真正定义自己的存在。当然在价值网中，中小公司一定要具备灵敏性，快速相应客户需求的能力，这才能够适应价值网络的需求。 中小公司还要形成自己在价值网络中的独特能力，才能够具有不可替代性，成为价值网络中有话语权的一方。这种能力在于长期的培养和投资，如高效率，或者较强的定价能力，或者有自己专属的服务链（如医院或养老地产），或在某一特色产品方面的核心能力（如久隆保险在物联网保险方面的能力），或是强有力的绩优人才成长体系（如友邦中国在高绩效代理人培养方面的专业化体系）等等。而实际上，这种对能力的长期投资往往根植于企业的愿景。 尤其值得注意的是，在价值网络中，要保持与客户的互动与接触，以及对客户数据的收集和掌握，否则就会逐渐地沦为后台供应商，失去博弈的话语权。一些旅游平台上的保险产品利润中，保险公司占比可怜，就是因为它们没有和客户互动的有效方式，受制于价值网中的主导者。 人保金服的发展充分体现了价值网络的竞争趋势。在人保高层的谋划下，2017年初，人保金融服务有限公司(简称“人保金服”)成立。成立之初，人保金服定位于通过推进实施“保险 科技 生态”战略，即深度聚焦金融科技应用创新，探索设立创新孵化器，弥补保险产业链上下游布局空白，激活线上线下各类资源，对接集团各个业务板块，推动系统资源信息一体化共享，开展跨界经营和产业链整合，重点打造消费生活生态圈、车主生态圈、健康养老生态圈、服务三农生态圈等“四个生态圈”。 人保金服在寻求通过新体系中，构建市场创新机制，建立一个和母体高度互补，共同抵抗外部竞争的元素。通过对内资源开放，对外资本开放，实现对人保赋能和自身发展的统一。“人保金服的起步是用科技赋能人保，改变存量，通过扩大的生态空间，为人保创造增量。”一位人保金服高管说。 围绕着这样的定位，成立之初，人保金服设置了数据科技、创新孵化、投资金融、普惠金融、汽车服务、保险科技、支付等板块。看得出，人保金服将突破口放到了车主服务和金融服务生态圈。 一开始，人保金服采用的是体内孵化，外部转出的模式，孵化出聚焦普惠金融生态圈的人保小贷、汽车事故件交易平台邦邦汽服、车险数字化运营平台爱保科技等。“我们孵化的标准是和母体互补而不竞争，对母体作用足够大，机会足够多的领域。”这位负责人说。 在外部转出过程中，则找如58同城、易车、瓜子等相关产业的伙伴共同投资。“这样大家既有资源共享，也有智力共享，一起治理公司，让公司按照市场化的模式运作，并为人保向跨界生态建立连接。” 事实上，这也在于金服领导者对大连接时代的理解。“未来客户一定是在手机端，一定是在场景端，如果你不做数字化连接的底层，就永远抓不住客户，通过生态伙伴，我们来寻找一条连接消费者的高速公路。” “人保金服就是插人保这个云上的一个路由器，一个大号的即插即拔式接口。对内通过链接科技、人才、跨界生态，赋能人保，激活母体;对外则要通过打造开放的科技生态，连接和孵化广泛的创新型科技企业，形成自身的业务体系，成为连接保险公司与科技公司的底层平台。”人保金服负责人的这句话展示了人保金服领导层的雄心。 连接之战 生态时代，商业竞争在某种意义上就是连接竞争。谁最先建立连接，谁能够拥有最广泛的连接，最靠近连接的中心点，在某种意义上，谁就有更强大的竞争优势，谁就主导着游戏规则。从今天掌控生态的巨头们，包括阿里巴巴、腾讯、华为、平安等的身上，都可以看到这种趋势。 众安保险常务副总经理王敏认为，从整个产业链角度看，保险在整个上下游产业链里只是一个很小的环节，但是这个很小的环节向上向下空间都很大。而保险既是枢纽要道，也是连接中心。保险天然就具有连接的优势，也可以作为一种支付手段，一旦与更广阔的生态相互连接，就可以成为撬动更多资源，更多服务的工具。那么如何打造连接力？ 首先，要建立连接能力，必须要实现险企整个业务流程的线上化。所谓“线上化”，就是将原有的业务流程，数据和信息向互联网迁移，并实现大联通。 这是诸多险企转型的重点。线上化是实现数据驱动、连接生态的基础，不在线，就连接不进生态。平安、大地、泰康等在连接生态方面走在前面的险企，已经快速完成它们业务流程的线上化。 第二，要打造一个强大的技术中台体系。在保险行业，中台战略侧重对功能模块的解耦与微服务的建设。在应用层面，按照保险价值链，将契约、核保、保全、理赔等各专业化模块统一整合;在服务层面，将不同业务拆分成标准化、可共享的微服务，灵活部署，支持对服务的快速响应与弹性伸缩。 这样的中台确保保险公司能够迅速推出新产品和新服务，迅速进行迭代，以适应高速变化的互联网生态。没有强大中台就根本无法连接外部多变的商业生态。目前，中国大地保险已经搭建了一个数据中台，一个技术中台，还有一个应用平台。“原来在老系统，部署个产品可能需要几天，现在每一个模块都是标准化，部署就是一个重新组合的过程，大概分钟级就可以实现产品部署。”中国大地保险总经理陈勇说。筋斗云系统还支持中国大地保险迅速与外部生态对接。“之前，我们与外部互联网平台对接要几个月，现在一周就可以了。” 第三，有基于生态的商业模式。没有大的商业模式战略支撑，连接就没有意义。据平安高管介绍，平安未来十年的战略就是：“中国平安将定位于国际领先的科技型个人金融生活服务集团，聚焦在大金融资产、大医疗健康两个业务领域，以“金融 科技”、“金融 生态”作为未来10年的发展策略，保险、银行、资产管理，以及金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈将成为上述策略实现的N个支柱。” 对于平安，生态圈与主业的定位关系已经明确。金融 生态的发展历程是“三部曲”，第一是用科技强化主营业务，第二是用形成的科技去做生态，第三是把这些生态建立好了以后，再把金融注入进去。而平安所有支持连接的系统、科技和组织能力都是围绕此为基础。 再如泰康的战略就是把虚拟的保险和现实的医养结合起来，创造了“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的全新商业模式，打造长寿、健康、富足三个闭环。基于此，泰康才通过科技驱动拥抱产业互联网，通过打造泰生活、泰行销、泰家园三大平台，推进服务、业务和管理的在线化、数据化和智能化，并通过投资和自建大健康生态，积累了强大的连接能力。 第四，要打破部门壁垒，建立一个高度协同的敏捷型组织体系。没有内部组织壁垒的打破，各个部门的融合，就没有与外部生态的连接。2018年底，为深度推进平安的“金融 科技”、“金融 生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。在连接和打造外部生态过程中，中国人寿集团也在积极地进行内部的协同。董事长王滨指出，2020年要强化统筹协调、资源共享、优势互补，真正做到对外“一个客户、一个国寿”、对内“一个集团、一个国寿”。 打破生态竞争的部门壁垒 在生态竞争阶段，在金融领域，客户的一站式、多元化、整合式需求迅速成为主流。消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一整套个性化解决方案。这个解决方案通常会跨越多个产品、多个领域、乃至多个行业。 生态融合时代需要险企内部强大的协同。但是现实非常骨感。事实上，国内多数保险公司具备了多种营销渠道，如个险、银保、团险、电销、互联网、经代等，但在过往侧重追求保费规模的背景下，各渠道的定位不够清晰，大家各自为政。 这些公司由各渠道同质化严重，渠道间内部竞争加剧。渠道之间存在的内部合作壁垒使得客户和业务交易信息等重要基础数据无法在各渠道间共享，公司的客户也都被人为割裂为某个渠道的客户，无法发挥协同效应。 面对客户需求的变化，我看到一些大型保险企业已经开始进行经营模式的转型。从以产品、渠道为导向的经营模式向聚焦客户的综合经营模式转变。他们的关注点从渠道和产品，到围绕客户接触界面，通过深度运营与服务，促成更多元化的销售机会。开始从一个销售点的把握，走向整个客户价值链的深度挖掘。 大地的组织结构进行了大规模的重塑。传统以产品和渠道为中心的组织结构正让位于以客户为中心的结构体系。中国大地保险开始按客户细分，从总公司到分公司纵向设置个人客户中心和团体客户中心，专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心，将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。在大型保险公司，这种变革已经形成一股潮流，带来新的增长动力。如一家大型保险公司掌门人所说，我们要围绕客户生命周期来重塑组织。 “在这样的结构下，一线的业务和服务人员就可以客户为基点，将后台的不同产品和渠道资源打通，依靠后端的大数据平台，为客户推荐和提供一体化、个性化的产品和服务，而不再受部门壁垒的限制。”中国大地保险总经理陈勇说。 中国太保产险也地进行了组织变革，目前正在长三角地区尝试着改变传统基于产品和渠道的组织结构，按照个人客户和法人客户维度重组。“这样就能够顺应客户需求的变化，围绕生命周期经营客户，以多种产品和服务为客户提供综合的一站式解决方案，更快地贴近市场，让客户的需求成为创新的根本动力。”顾越说。 上链化：解决科技驱动中的信用问题 “未来所有的保险企业都是区块链企业。”著名区块链经济学者、国家信息中心中国经济信息网研究员朱幼平认为。 在未来区块链时代，区块链的链式账本、集体共识、非对称加密、分布式存储和运算、点对点通信、智能合作、跨链等技术，是防伪防篡改的去中介的信用机器，能够解决经济和社会发展的很多技术痛点问题。“上链化”，则是将所有险企运营流程上链。在链上运行，这将会解决信用与风控问题，大大提升保险企业效率。 “对于保险企业而言，从承保、理赔、核赔、查勘、定损的整个流程，区块链都将带来颠覆式的改变。例如之前保险企业面临的一大痛点是骗保。如果用了区块链，投保人所有的数据都是不可篡改和可追溯的，在这种情况下，骗保是不可能的。”朱幼平说。 “再如，保险企业经营的链条比较长，各个环节之间需要有效的协同。过去协同不好的原因就是各个环节的数据孤岛，数据无法相互采信，这样业务链条处理效率就比较低。但现在可以用区块链将数据管理起来，让它们可以相互采信，使得业务的处理效率得到迅速提升。”朱幼平认为对于保险业，区块链目前最大的价值是打破数据孤岛，使数据可溯源、可穿透、可验证，从而打破数据孤岛。 除此外，区块链能够通过加密记账和智能合约的方式，让业务协同各方的贡献得以自动记录，激励得以自动分配，这就大大提升协同的效率。因此，目前有很多保险公司已经用区块链做它的业务管理和运行的平台。” 目前还处于区块链商业化应用的早期阶段，一些具有一定规模的险企通过投资和并购，在区块链的基础性研发方面发力，并探索应用。例如中国平安就预见了区块链技术对社会发展的深远影响，并在2015年率先启动了区块链技术研究。很早，中国平安就已经加入了R3分布式分类账联盟，成为首个来自中国的成员。 此后，平安的区块链技术研发不断取得突破，推出了完整的区块链解决方案——壹账链BaaS平台，打造了ALFA智慧合约云平台等。此后，平安的区块链技术研发不断取得突破，推出了完整的区块链解决方案——壹账链BaaS平台，打造了ALFA智慧合约云平台等。与此同时，平安加速推动区块链技术应用落地。 再如众安保险，就区块链而言，在它还处于萌芽期时，众安就坚定地投入和布局，先在养鸡等边缘领域尝试，等在这些领域跑通后，再尝试将它用于保险业务流程上。众安目前已经推出了首个保险通证，它一举打破了不同企业间的数据孤岛，促使了数据的跨机构互通，而且能让用户通过通证统一管理名下所有的保险资产。当通证被赋予了资产属性之后，它将让存放在链上的资产流通起来。在这个流通中，保险条款将更加透明，保险公司将在承保、理赔、保险质押、再保等场景下大幅降低对接成本和数据审核成本。 1月20日，中国太保在互动平台表示，在保险区块链科技方面，公司于2019年6月完成了对全球区块链保险联盟B3i的投资，该公司主要股东包括太保、安联、安盛、慕再、瑞再、法再、汉诺威再等（再）保险公司。借助大公司的平台，而一些中小公司在承保，理赔、风控等方面对区块链也有所应用。 “所有金融企业未来都要被区块链所改造，否则就会被淘汰。现在大家看一个保险公司，都是漂亮的大楼、中心地段、员工西装革履、大量的网点，这背后都是高昂的成本。而区块链则可以替代这些成本，它把所有的数据中心串联起来，利用加密共识的代码信用，形成一种新型的业务体系。”朱幼平说。 平台化：实现科技驱动的组织保障 “所有组织都将死掉，而平台型组织将走不朽。”一位著名的学者说。在信息科技时代，一种前端小团队，后端大平台的组织模式兴起，并逐渐成为主流。这种模式在伊拉克战争中，发挥了巨大的威力。 平台型组织的兴起 伊拉克战争中，美军一方的特种部队以混编小团队的方式，通过搭乘各种载具进行渗透、伞降，在大规模的电磁压制下巧妙避开了伊军方面仅有的技术侦察手段，深入敌后，通过远距离的奔袭作战，在配属的海空军地面引导员的引导下直接引导空军进行对地目标打击，为海军方面巡航导弹提供目标引导。它引领了一系列的新军事变革。 在这样的组织中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。 其中，市场的一线员工和团队，开始拥有了组织资源调度的权力与能力，它们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求，而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台，前方的弹药库。2009年，任正非提出了：“让一线呼唤炮火”组织模式，指出“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。” 这种趋势也突出地体现到了保险企业。波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理胡莹指出，今天，在中国保险市场，不断有新需求的客群涌现，而且这种需求是不断变化的。我们面对的是一个极度分化和多元的保险市场。中国一些细分市场的客群甚至能抵上欧洲一个国家的市场规模。 既然这么多的客群需要服务，未来不同的销售渠道会有诸多不同的产品和服务，怎样把它们协调起来？在未来的敏捷环境下，总部可能面对上千敏捷团队，满足有成千上万不同的需求。现在提到的很多热词，例如生态型组织、敏捷组织、无经理组织，其根本是企业从现在的链条模式变为两极驱动模式：既从头部驱动，也从底端驱动。 从2018年起，太平人寿内部进行一场新的变革，那就是最大程度给一线松绑放权。“让听得见炮火的人做决定”，将经营的指挥权不断前移，让优秀的代理人和客服人员在服务客户时可以有权力、灵活自主地做决策。对业务品质好、业绩高、服务时间长的金牌代理人放宽核保权限，同时匹配专人核保和专人服务，开通决策和服务的绿色通道。在这个过程中，太平人寿在强化组织中台体系的建设，以此为支撑。 横琴人寿在成立之初，就推行合伙型分销网络。在这个模式中，营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户，为之提供优质的服务和专业的咨询，而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下，横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神，将家庭客户作为终身的事业，做成一个合伙型的企业。 这种模式不仅仅局限在营销员层面，还拓展到其他渠道方面，在横琴人寿，营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队，从线上到线下，通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。 对于这些团队，公司提供前期的资源投入、平台支持、产品支持等。双创团队有18个月的孵化期，孵化期结束以后评估，如果项目成功，继续投入，如果项目不成功，关闭这个项目，宣布失败，团队重新整合。 横琴人寿董事长兰亚东将这种模式称为混合型前端。他认为：“传统的销售组织会产生分化，主流金字塔式营销模式依然有效，但是会分化出来一些带有自驱动性质，扁平和灵活的小组织。我们已经看到代理人里有一部分在流向中介公司，有一部分主管在出来创业，成立自己的工作室。还有一部分跟保险公司达成共识以后，形成以他自主经营为主要特征，跟保险公司共同来进行专业服务的组织。产销在分离，保险公司在走向平台化。” 平台型组织里，通过员工“自组织”的方式来推动企业增长，这种增长是非线性的、指数级的，这意味着平台型组织的领导者标榜的并不是传统管控式的领导力，而是设计好游戏规则，并提供资源支持，让员工转型为创客。 中台可为枢纽 平台型组织结构意味着必须要有一个强大的后台，过去一定要所有人都满足一线，后台人越少越好，一线的人越多越好，这是过去的管理模式所决定。但是在大数据，云计算时代，你后台的支持力量才决定你的竞争力。后台不强，技术不强，你不可能强起来。”一位保险家说。 但是这里所说的后台更多地体现在险企的中台。中台原是一个技术语境，在现代，中台和前台、后台对应，指的是在一些系统中，被共用的中间件的集合。常见于网站架构、金融系统。后来则演化到数据中台和组织中台。而一个强大的中台则意味公司强大的组织能力与一线的作战支持力。它正成为保险公司竞争的焦点。 在保险行业，中台战略侧重对功能模块的解耦与微服务的建设。在应用层面，按照保险价值链，将契约、核保、保全、理赔等各专业化模块进行统一整合；在服务层面，将不同业务拆分成标准化、可共享的微服务，灵活部署，支持对服务的快速响应与弹性伸缩。 这样的中台确保保险公司能够迅速推出新产品和新服务，迅速进行迭代，以适应高速变化的互联网生态，它更多的是系统意义上的中台。 而伴随着系统中台出现的同时，在大数据和云计算的支持下，也出现了数据中台，数据中台将前端销售与服务触点所收集到的海量客户与用户等数据汇集，清洗，加工和分析，为一线赋能，确保前端可以为客户提供更有针对性的，更个性化的服务。 系统中台和数据中台的发展，使得强组织中台成为可能。最近几年，互联网公司开始打造大中台，小前端的模式。一线部门形成敏捷小团队，更快速更高效地满足市场需求，组织中台则集合整个组织的数据、运营、产品和技术能力，以组织平台的方式，对各业务前台形成强力支撑。这样的组织结构颠覆了传统的以金字塔为核心的组织结构，确保整个组织快速围绕客户需求的变化，试错，探索，迭代，形成了互联网时代高效率的组织体系。 事实上，在互联网时代，中台是组织能力的集中体现，是否有一个强大的中台，最终决定组织的效率和竞争能力。否则一线部门只能陷入单兵作战，反应迟缓的境地。 按照平安的整体布局，前台就是各业务线，银行、保险、投资、科技。中台包括科技研发、数据的集中运维，还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务等，战略、企划这些也都放在中台。平安对中台的要求很高，有四个形容词：参谋部、作战部、指挥部、后勤部，平时一般是做参谋的，做好业务赋能，有什么攻坚的问题，中台就从参谋部变成作战部，到前线支援，当然中台还要做指挥部，发现哪两个业务应该“牵手”，就指挥它俩牵手。还有后勤部，提供强大的保障，不停地开发各种智慧系统给前台赋能。 在去年中国人寿鼎新工程中，总体定位12个字：强总部、精省域、优地市、活基层。国寿股份总裁苏恒轩在回答记者提问时介绍了组织架构调整的方向，对总部组织架构调整的安排是：强化前台、优化中台、精简后台。 目前中国大地保险以客户为中心，搭建了“两个中台，一个平台”。第一，数据中台。搭建大数据的基础平台，打通公司的数据体系，消除数据孤岛，构建全方位的数据治理和数据应用的能力，支持前端的应用平台。第二,科技中台。为前端另一个平台提供技术的支撑，实现业务与科技的融合，真正实现科技驱动。科技中台的积极应用包含了“筋斗云”、RPA、智能语音、智能图像、反欺诈、VR等技术。第三,应用平台。依托数字平台和科技中台，打破边界，科技融合，全力支持前端的客户服务和渠道的销售。综合应用大数据和各种先进科技来满足前端客户服务和实现客户为中心的线上化经营。 它们正构建起中国大地保险“大中台、小前台”的科技架构，中台有强大的数据支撑和科技的支撑力，体现了中台的能力强大。前台尽量简单、快捷、便利，体现了应用的小巧。而所有这些中台形成组织中台，实现着以客户为中心的综合体系。 在横琴人寿，为了支撑前端自组织的小团队，则建立了赋能中台。“中台可以有效支持前端，比如我们通过业务员的问题和答案，建立自己的算法和模型，训练自己的机器人，业务员有问题时，可以直接向中台的机器人提问。” “以前出单的时候找运营中心，花钱的时候找财务中心，想上产品的时候找研发中心，现在变成一个入口，一个接口人负责把前端团队的问题都搞定，前面就可以心无旁骛地做家庭账户了。”最终实现了“用人权、资源配置权等向前移，但是风控与赋能后移。” “六化”大潮中，保险企业们准备好了吗？ |
|
|
