TCL 创业 20 年来一直在盈利，从来没有亏损过，而骤然而降的 20 亿跨国收购亏损不仅让 TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一个“生死的边缘”。这一切让一向自信满满的李东生几乎乱了步伐——为了提升投资者的信心，李东生公开承诺18 个月扭亏。但现实比理论困难得多，TCL 由此陷入更大的信任危机。为了扭转局面，TCL开始变革。
变革从文化开始
2006 年，连续的亏损让上市公司 TCL 集团频临被摘牌的危机。压力不仅来自外部，还来自内部的“人心浮动”。一批创业元老相继出走，在 TCL 集团内部的 BBS 论坛上，不少员工开始议论 TCL 是否具备国际化的能力，企业内部是否出现了一些问题，这引起了 TCL 高层的重视。 在 2006 年 4 月的一次 TCL 集团高管会上，TCL 集团执行董事、总裁薄连明凭借“钻石模型”以“剥洋葱”的方式对 TCL 集团的各个层面进行了推演，找到了问题所在。“问题出在文化上面。TCL 的文化没有随着国际化战略的更新而变化，因此在 TCL 内部没有形成一个统一的愿景”，薄连明说，“战略调整属于‘拐大弯’，当一个企业的企业愿景、价值观不统一时，拐大弯很容易翻车。”找对方向后，TCL 成立了一个由李东生亲任组长的“变革创新推进小组”，由薄连明负责具体的执行，做了一个为期 18 个月的变革创新的规划。 第一步，是将 TCL 企业的愿景、核心价值观、企业文化的体系重新做了一个梳理，将企业愿景定位于“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。2006 年 6 月，李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章，借用鹰在 40 岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，他号召 TCL 全体员工团结一心应对危机，共同推动组织流程和企业文化的变革，坚定推进国际化企业战略的决心。“为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期”，这篇文章为 TCL 企业文化的变革创新做了一次深入的动员。 第二步，梳理之后就要沟通愿景，凝聚共识。2006年的 7 月 15 日，TCL 组织了 150 位中高层管理人员去延安，进行了一次持续四天三夜的高强度训练。“大家平均每天就睡三四个小时，徒步到南泥湾，根本没有路的，只能慢慢摸索出一条路来；还在延安宝塔山上誓师、宣誓，到壶口瀑布去体验……那次会议对高管的士气凝聚非常的重要”。同年 8 月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会，集团士气相应而生。变革创新最直接的效果就是，2007 年年底集团业务开始盈利，摘掉了 ST 的帽子。 如果没有 2006 年 6 月到 2007 年底这18个月的努力，TCL 后面的工作就很难讲，这也是TCL 成立 30 年来，对企业内部触动最大的一次文化变革。 人才培养决定未来 国际化也让 TCL 更清晰地看到了自己的短板，那就是国际化人才的缺乏，这也是中国企业走出去的最大瓶颈。TCL 偏居广东惠州、以彩电业务起家，其高管以四五十岁的中年男性为主，多为本土市场的营销实战派，几乎没有国际化的背景。李东生自己也承认，“TCL 国际化过程中，管理力量严重不足，团队的培养和提高始终是我们的一个很大的困难”。正因如此，2004 年并购完成后，TCL也空降了一些具有外资企业工作背景的职业经理人，与 TCL 原有的文化也形成了较大的冲突。痛定思痛之后，TCL 建立了自己的人才培养计划。
2006 年 10 月率先启动了“精鹰工程”，又叫“百名中层干部培养计划”，在全公司的范围内，甄选了100 位中层管理者和未来的管理人员，进行为期一年的训练。精鹰工程培训除了理论课程的学习之外，还需要有一个研究的主题，这个主题主要来源于企业存在的实际问题，或者是长期没有解决的，或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。 TCL 集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求，很多导师是公司的管理和决策者，会把研究扩展到解决公司的实际问题，转化为公司的项目。 后来，这类培养计划又延伸到针对高层干部培训的“雄鹰工程”、针对基层骨干的“飞鹰工程”、针对应届大学生的“雏鹰工程”，形成了一套完整的人才培养体系。 为适应集团国际化发展的需要，TCL 还从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，实行导师制，一级带一级来做。这是 HR 在人才培养方面，立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。 |
