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TCL 重生:用企业愿景聚人,变革从文化开始

2020-03-16  刚说人才

在 2005 年企业最艰难的时期,TCL 审时度势调整战略,从内部文化入手进行了一系列变革,通过企业愿景凝聚员工、形成合力,推动内部管理的精细化、建立完善的人才培养体系、打造全产业链运营模式,顺利地实现了“企业的重生”。


TCL 创业 20 年来一直在盈利,从来没有亏损过,而骤然而降的 20 亿跨国收购亏损不仅让 TCL“一夜回到解放前”,更被推到了一个“生死的边缘”。这一切让一向自信满满的李东生几乎乱了步伐——为了提升投资者的信心,李东生公开承诺18 个月扭亏。但现实比理论困难得多,TCL 由此陷入更大的信任危机。为了扭转局面,TCL开始变革。


 变革从文化开始


2006 年,连续的亏损让上市公司 TCL 集团频临被摘牌的危机。压力不仅来自外部,还来自内部的“人心浮动”。一批创业元老相继出走,在 TCL 集团内部的 BBS 论坛上,不少员工开始议论 TCL 是否具备国际化的能力,企业内部是否出现了一些问题,这引起了 TCL 高层的重视。

  

 在 2006 年 4 月的一次 TCL 集团高管会上,TCL 集团执行董事、总裁薄连明凭借“钻石模型”以“剥洋葱”的方式对 TCL 集团的各个层面进行了推演,找到了问题所在。“问题出在文化上面。TCL 的文化没有随着国际化战略的更新而变化,因此在 TCL 内部没有形成一个统一的愿景”,薄连明说,“战略调整属于‘拐大弯’,当一个企业的企业愿景、价值观不统一时,拐大弯很容易翻车。”找对方向后,TCL 成立了一个由李东生亲任组长的“变革创新推进小组”,由薄连明负责具体的执行,做了一个为期 18 个月的变革创新的规划。

    

第一步,是将 TCL 企业的愿景、核心价值观、企业文化的体系重新做了一个梳理,将企业愿景定位于“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。2006 年 6 月,李东生写下了著名的《鹰的重生》的系列文章,借用鹰在 40 岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事,他号召 TCL 全体员工团结一心应对危机,共同推动组织流程和企业文化的变革,坚定推进国际化企业战略的决心。“为了企业的生存,为了实现我们的发展目标,我们必须经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启我们企业新的生命周期”,这篇文章为 TCL 企业文化的变革创新做了一次深入的动员。

 

第二步,梳理之后就要沟通愿景,凝聚共识。2006年的 7 月 15 日,TCL 组织了 150 位中高层管理人员去延安,进行了一次持续四天三夜的高强度训练。“大家平均每天就睡三四个小时,徒步到南泥湾,根本没有路的,只能慢慢摸索出一条路来;还在延安宝塔山上誓师、宣誓,到壶口瀑布去体验……那次会议对高管的士气凝聚非常的重要”。同年 8 月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会,集团士气相应而生。变革创新最直接的效果就是,2007 年年底集团业务开始盈利,摘掉了 ST 的帽子。

  

 如果没有 2006 年 6 月到 2007 年底这18个月的努力,TCL 后面的工作就很难讲,这也是TCL 成立 30 年来,对企业内部触动最大的一次文化变革。

    

人才培养决定未来

   

 国际化也让 TCL 更清晰地看到了自己的短板,那就是国际化人才的缺乏,这也是中国企业走出去的最大瓶颈。TCL 偏居广东惠州、以彩电业务起家,其高管以四五十岁的中年男性为主,多为本土市场的营销实战派,几乎没有国际化的背景。李东生自己也承认,“TCL 国际化过程中,管理力量严重不足,团队的培养和提高始终是我们的一个很大的困难”。正因如此,2004 年并购完成后,TCL也空降了一些具有外资企业工作背景的职业经理人,与 TCL 原有的文化也形成了较大的冲突。痛定思痛之后,TCL 建立了自己的人才培养计划。


2006 年 10 月率先启动了“精鹰工程”,又叫“百名中层干部培养计划”,在全公司的范围内,甄选了100 位中层管理者和未来的管理人员,进行为期一年的训练。精鹰工程培训除了理论课程的学习之外,还需要有一个研究的主题,这个主题主要来源于企业存在的实际问题,或者是长期没有解决的,或者对品质、对生产等各个环节的效率、成本等产生重大影响的一些问题。

TCL 集团高层每年都会在精鹰工程讲授行动学习的理论、方法、框架和要求,很多导师是公司的管理和决策者,会把研究扩展到解决公司的实际问题,转化为公司的项目。

    

后来,这类培养计划又延伸到针对高层干部培训的“雄鹰工程”、针对基层骨干的“飞鹰工程”、针对应届大学生的“雏鹰工程”,形成了一套完整的人才培养体系。

    

为适应集团国际化发展的需要,TCL 还从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,实行导师制,一级带一级来做。这是 HR 在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。

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