博商云课堂丨王牌中层训战营《目标设定、分解与沟通》笔记分享

一、概论

1、引例：最后半英里

“令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。”作为管理者，两方面的要求：1、把组织目标和部门目标清晰告诉和分解给员工；2、确保每个人设计的目标要与公司和部门目标是一致的。

2、目标管理来源

“从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。”—彼得.德鲁克

3、目标分解

公司愿景→公司战略→公司年度经营目标→部门年度绩效目标→个人年度绩效目标

力出一孔，才能利出一孔：每个人的目标都朝着公司战略目标，才能获得最大的利益。

二、目标设定的目的

1、为什么设定目标

目标对齐、战略落实：明确绩效周期内的工作重点和工作目标，确保“上下对齐”，保障公司战略自上而下分解落地(目标对齐）

思路对齐、高效产出：通过目标制定过程中的双向沟通，达成目标的思路和方法，确保高效产出 (思路对齐）

方法对齐、实践提升：通过目标牵引工作，通过实践提升能力(方法对齐）

2、管理者在目标设定中的角色

承接上级目标、深刻理解目标、分解团队目标、沟通传达目标

 

三、目标设定依据

（公司目标一般不要超过5个，部门的目标不要超过7个，个人的目标控制在3-5个）

 

四、目标设定的原则：SMART工具

（SMAR原理核心的是能不能衡量、可不可以实现）

1、表现形式

在……（T）……时间之前，做…（S、A、R）………完成到……(M)……程度。

2、目标任务与工作表现曲线

五、KPI分解思路

流程分解法（BPM）、全量分解法（TPM）参数分解法（CPM）

六、选择指标的权重

权重是员工行为的导向，切忌平均，员工就没有重点

建议：

1、指标数控制在5个及以内

2、每个KPI权重一般不高于40％

3、每个KPI权重一般不低于5％

4、权重一般取5的整数倍

工具4：员工个人绩效承诺模版

 

七、如果与员工沟通目标

1、沟通步骤：

2、员工对目标不认同怎么办？

· 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑

· 通过提问，摸清员工的问题所在

· 站在员工的角度了解对方的感受

· 帮助员工克服主观障碍

· 直面目标相关的客观问题

· 讨论完成任务的具体计划

· 提供必要的支持及资源

  

八、总结：目标分解与沟通的要点

· 层层分解，自上而下，纵向一致，横向协同

· 一一对应，上级对直接下级负责

· 重在沟通，强调承诺

· 回顾检查，确保关联性

 

九、答疑

问题一：管理者三大角色：业务的管理者，涉及到制度、流程、考核和目标，如何更好的衡量管理者的工作业绩，是否单纯的采用KPI进行考核？

答：第一、KPI考核没问题的，如果出现问题是我们没有用好；第二、不止是财务的指标，还要跟客户相关、内部运营相关、员工的学习成长相关。

 

问题二：经常说到企业使命，愿景，这些方向一般都太宏观，往往有很多员工总感觉跟自己没有关系，如何让大部分员工可以真正体会到企业的使命和愿景，让大家一起为之奋斗。

答：第一、多数员工是没有感觉的，要接受这个现实；第二、少部分员工是有感觉，这部分会跟着我们一起走的，会成我们的核心骨干的。

问题三：企业文化很多时候对一线人员来说比较虚，浮在空中不接地气，作为中层管理者，如何比较接地气的传播企业文化？

答：第一、部门管理者要以身作则，镜像神经元；

第二、文化要变成我们的规则，我们提倡做什么，不能做什么；

第三、做得好的要及时给予肯定和赞扬，做得不好的要及时处理，即时奖惩。

 

问题四：当下90后陆续成长为企业的骨干中坚力量，中小企业的老板尊崇“仁义管理”，还是“狼性管理”更有效？

答：第一、以老板的想法相关；第二、两者不冲突，狼性管理是针对某个人群的，比如一线的销售需要有狼性。仁：对人友善；义：做正确的事；所以仁义管理是引导员工做正确的事；第三、狼性和仁义要结合来用。

 

问题五：老板如何有效的防止骨干在转弯过程中冲岀跑道？

答：第一、管理者上任前要明他的管理职责；第二、要做考核，把管理要求形成考核指标；第三、参加中层训练营，要培训和赋能。

 

问题六、目标设定的SMART原则中，如何才能有效的评估目标的可实现性？

答：第一、公司定的目标是不是可实现呢？公司年度目标的要做市场的洞察，客户的情况、行业发展情况、竞争对手情况、我自己的情况；第二、与去年同期相比，一般建议20-30%增长；第三、战略解码（分解），是否要增加人员、人员是否要提升。

 

问题七、目标设定和分解依据SMART原则，如何更好的设定事务性部门或事务性个人的目标使其具备可衡量性便于考核。

答：第一、一定要量化指标；第二、比如IT部门的指标，上线时间、满意度、BUG小于5个。如果不能量化，我们可以降维。

问题八、老师，您刚才说部门目标最好是3-5个，但管理者具有业务、团队、企业文化建设等三大内容，单就团队建设指标分解后就大概有人才保留、流程制度建设、员工能力提升等指标，这样就不止3-5个指标了，该如何取舍呢？

答：第一、要做减法，战略本来就是做取舍；第二、没有写到绩效目标里，也要是要做的。

 

问题九、作为初创高科技企业，员工素质比较高，怎么设定绩效最适合？

答：第一、因人而异，素质高的给他更多主观能动性，让他来设计，再沟通；第二、素质高不代表职业化水平高，基本的目标设定、进程跟进等都要做。

 

问题十、员工绩效与部门绩效产生冲突时，如何更好解决？

答：第一、任何情况下都要遵循组织和部门的绩效目标，个人服从组织；第二、组织也要适当考虑个人的想法；第三、绩效出了问题不一样是绩效本身出现了问题，有可能是组织文化出现了问题。【整理摘编：时英平】