|
编者按 公司2020年工作会召开以来 广大干部职工利用疫情特殊时期 认真学习领会工作会精神 公司全面复工复产后 以专题传达、集中研讨、营造氛围等方式 组织广大员工再学习、再领会 将工作会精神学深悟透 更好地指导生产经营工作   太原项目 明文锋 近段时间，我再次深入学习张建国总经理、党委书记在2020年工作会暨一届三次职代会作的《持续改革创新 全面提质增效 强化使命担当全力推动公司高质量专业化发展》的报告。 2019年公司发展呈现出稳中有进、稳中向好、稳中提质的良好态势，2020年公司迈入高质量专业化发展的关键时期，对于我们每个人都面临着巨大的挑战。作为项目的管理者，只有真正吃透精神，把握实质，才能团结全体员工在项目生产经营中贯彻落实到位，助力公司高质量专业化发展。 结合项目实际和自身工作，对报告中提到的“轻资产经营”、“成本管理”和“目标管理”谈些学习体会。  No.1 轻资产经营 轻资产运营模式  初次接触轻资产经营时，我一度陷入到曾经的“大包管理”概念中，但随着对轻资产经营管理的不断深入了解，我发现两者是完全不同的管理体系，其中轻资产运营模式的理论基础主要是亚当·斯密在《国富论》中提出的分工理论和迈克尔·波特教授提出的价值链理论。根据企业价值链理论，轻资产运营模式是指企业紧紧抓住自己的核心业务,从而维持竞争优势有利于构建企业的核心竞争能力；非核心业务则转移给高效率的专业化承包人，从而降低企业自身负担，有利于企业做强做大。 轻资产经营是相对的，尤其是企业的核心竞争力往往意味着更专业的管理、更高效的技术生产力、更可观的利润，因此用于构建企业核心竞争力的资产与“重资产”概念不同，重资产指以较大的资金投入,获得较少的利润回报,利润率低，但是企业核心领域的资产完全相反，其产出比高，可以为企业创造更大的价值。反观公司当前在稳步推进隧道施工机械化、信息化、标准化和架子队管理等专业化发展过程中，隧道施工核心竞争力初具规模，产生良好社会效益的同时更能创造了可观的经济效益，充分证明核心竞争力在轻资产发展中的中心地位。 当然企业的快速发展壮大，必然要踏足于非核心业务领域，如何保证市场开拓的同时创造一定的利润，我认为在企业尤其是项目部在降低重资产，轻装上阵的情况下，需要发挥项目与协作队伍双方的优势，形成合力才能取得项目成功。 ●如何发挥项目与协作队伍的优势和力量● 1 必须构建专业化管理小团队，有较强的经营能力，对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等整条管理链有较强的把控能力，能够创造更高的管理价值； 2 必须选择信誉好、实力强、专业化的协作队伍，充分发挥其对工料机等资源的集约化管理优势，从而有效提高施工效率，降低成本，实现整体安全、进度、质量、成本等风险受控，互利共赢得到保障。  No.2 全过程成本管理 当前企业能否对生产成本实施有效的控制是当今企业参与市场竞争并在竞争中处于有利地位的关键性因素，要想降低企业的生产管理成本，提高企业的总体经济效益，就必须在成本控制方面下功夫，但企业在财务会计核算体系内一直忽略了成本会计核算体系能够更为直观反映出企业的生产经营状况，帮助企业制定科学的生产经营决策的积极作用，因此目前成本会计核算体系的建设就显得尤为重要。 当前“334”工程和项目全经营周期管理，对项目全面成本管理也提出了新的、更高的要求，近几年公司各项目根据公司成本管理部署和要求，通过不懈的努力，初步建立了成本单元化管理框架，为下一步建立成本会计核算体系奠定了坚实基础，但我们也要看到当前项目成本核算过程中依然存在部门各自为战、体系仍不完善、成本统计仍不全面、无预算采购仍然存在、成本入账与财务核算仍然脱节等问题。 因此，个人认为当前应当加快建立完整科学的成本会计核算体系，充分发挥其成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查等职能，有效贯穿成本预算、归集分析、财务入账等全部环节，以提高成本会计核算的精确性和高效性，我们应当做好相关基础工作。 一是加快培养成本会计人员，因为成本会计是工作中较重要也较复杂的岗位，对从业人员的综合素质要求也相应要高，要求会计知识面广、熟悉企业生产经营的流程（工艺过程）、精通数据及单据管理、良好职业道德。因此需要项目提前开展成本会计的培训工作； 二是成本核算必须与成本管理相结合、与技术生产相结合、与经济责任制相结合，保持各环节间的关联性，才能确保更快更好的发挥成本会计核算体系的关键性作用； 三是成本会计核算是一项系统工程，应树立全员成本管理意识，必须确保在内部分工、协调、合作顺畅； 四是建立健全企业内部监督体系，是改进会计成本核算质量的根本，从管理者角度出发，要加强对生产经营各环节的监管和掌控，对成本控制严格把关，企业员工也要树立成本管理意识，提高生产效率，降低生产成本。在企业内部要设立独立的监督部门，对企业内部的生产经营活动实施有效的监控。  No.3 强化目标管理 ●目标管理 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是由德鲁克于1954年首次提出，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。发展至今逐步形成OKR（目标与关键成果法）和KPI（关键绩效指标法）两大主流目标管理方法，其中OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，如科技类公司华为、百度等就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。KPI适用于工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业和建筑业岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证工作质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。 当前随着局和公司对绩效考核的逐步深入，各项目越来越重视绩效考核对目标管理的重要性，并逐步开始采用KPI管理方式，应用SMART原则（S明确的、M可度量的、A可实现的、R与目标有关联的、T有时限的）确定员工管理目标，并进行量化考核，由此确定考核打分，作为绩效工资依据。但在项目执行过程中，往往目标明确、措施制定合理，但执行效果却不好。 ●执行效果不好的原因 ● ● 一是目标设置不合理，目标太高或太低都会让员工的工作积极性得不到有效发挥； ● 二是沟通反馈不及时，导致员工面临的困难得不到及时有效解决； ● 三是目标考核不合理，会让员工失去动力，管理效果大打折扣。 ●如何破解困境 ● 1 摒弃“只看结果、不管过程”的思想，做实绩效管理的内涵，提升团队绩效。以人为本，制定适合并有挑战的工作目标，才能激发员工潜能，利于员工不断提升和进步； 2 层层分解目标，量化指标，根据“二八法则”确定关键绩效指标，关键工作应占到绩效体系权重的80%，牢牢抓住重点； 3 关注结果和原因，衡量员工目标任务成败的标准，必须清晰明确，无论成败都应“知其然更要知其所以然”，才有利于后续行动方式调整； 4 提供充足管理保障，比如为了达成结果“必须做的事情、必须采取的行动、需突破的重点和障碍、或需动员的资源”确保目标管理支撑有力； 5 勇于差异化考核，员工在状态是目标实现的根本，因此绩效一定要向勇于付出的员工倾斜，激发员工积极性。 |
|
|
