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作者 1955年出生在东北的 长春市，16岁下乡，24岁读大学。1993年起担任华润创业总经理，7年间完成对13个企业的收购、战略改制和管理层重组，收购金额达15亿美元，亲手打造华润啤酒 中国业务平台。2000年离开华润，担任 香港21世纪通有限公司执行副主席。曾被评选为香港打工皇帝。2001年起应 北大光华管理学院邀请，为MBA学子讲授实战案例课程。 2010年被《 哈佛商业评论》授予唯一 中国最佳商业案例研究奖。黄铁鹰是 《哈佛商业评论》中文版全球发表文章最多的学者 。并著有 《斗大黄金印》、《领导羊》和 《天生企业家》 三本管理散文著作。管理畅销书 《海底捞你学不会》的作者。 要点 《海底捞你学不会》不仅向我们揭秘了海底捞成功背后的秘密，更是通过真实的案例向我们分享了管理的真谛。 简介 1. 海底捞的核心竞争力究竟是什么？ 2. 为什么海底捞的「变态服务」竞争对手总是学不来？ 3. 为什么海底捞的员工愿意为公司拼命？ 解读 今天我要给大家推荐的书是《海底捞你学不会》。 一提火锅，大家一定会想到海底捞，创始人张勇当年从四川简阳开办自己的一个火锅小摊位做起，数年后缔造了一个火锅帝国并赴香港上市，这并不是一个轻而易举的成就。 为什么海底捞可以越做越大，而俏江南这些曾经风光无限的餐饮品牌就不行？如果你说是因为火锅这个品类本身容易标准化和规模化，那为何其他的火锅品牌没有做出这样的成绩？可能人们又会把它的成功归结为其提供的对食客近乎变态的热情服务。那为何竞争对手们就是学不会呢？ 海底捞真正的核心竞争力其实是它的管理理念和执行能力，管理这东西是每位职场人在进阶发展时都无法逃避的必修课，我们总要从自己解决问题过渡到带队伍解决问题。想必我们很多人看过管理学大师彼得·德鲁克的著作，但总觉得大师的理论看得我们云里雾里，离实践太远。而《海底捞你学不会》这本书不仅向我们揭秘了海底捞成功背后的秘密，更是通过真实的案例向我们分享了管理的真谛。 简单地介绍下这本书的作者吧，他叫黄铁鹰，1955 年出生在吉林省长春市，16 岁下乡，24 岁读大学。1993 年起担任华润创业总经理，7 年间完成对 13 个企业的收购、战略改制和管理层重组，收购金额达 15 亿美元，亲手打造华润啤酒中国业务平台。2000 年离开华润，担任香港 21 世纪通有限公司执行副主席。曾被评选为香港打工皇帝。2001 年起应北大光华管理学院邀请，为 MBA 学子讲授实战案例课程。黄铁鹰是《哈佛商业评论》中文版全球发表文章最多的学者，并著有《斗大黄金印》《谁能成为领导羊》和《天生企业家》三本管理散文著作。这本管理畅销书《海底捞你学不会》自然也是他的得意作品。 上面介绍完了这本书的基本情况和作者。接下来，我就通过以下四个要点为你详细说一下这本书的内容。 第一个要点是：海底捞的核心竞争力究竟是什么？ 第二个要点是：为什么海底捞的「变态服务」竞争对手总是学不来？ 第三个要点是：为什么海底捞的员工愿意为公司拼命？ 第四个要点是：管理的真谛其实是将企业的诉求和员工本身的诉求良好结合，同向而行。 我先来介绍第一个要点，海底捞的核心竞争力究竟是什么？海底捞的优秀众人皆知，有人说海底捞的核心优势就是靠其变态的服务，也有人说海底捞是因为味道，还有人说是因为供应链管理。但我们仔细推敲就能发现，这些优势都可以并且曾被无数海底捞的竞争者模仿过，但为什么最后做大的还是只有海底捞呢？ 其实在海底捞创始人张勇来看，之所以敢自豪地说「海底捞你学不会」，那是因为任何优秀的公司，都是依靠系统工程而不是某个单一的优势生存。海底捞在服务、品控、供应链、性价比等多个方面都比竞争对手要好点，综合起来看就是巨大的优势。 但在读过这本书之后，我认为从某种意义上讲，海底捞还是有其核心竞争优势的，这个优势可以归结为「人」。没错，海底捞有一群愿意为公司拼命的人，海底捞的那些优点，其实本质上都是由这群人创造的。 还记得 2012 年我留学归国，刚入职新公司的时候，直属部门经理跟我第一次谈话，他就向我强调：「要把公司的事做成自己的事。」 恪尽职守，全力做好公司的事，甚至到废寝忘食的地步，这自然是每个老板都希望员工做到的事情。但在职场多年的人都深知，工作中能真正做到这样的人寥寥无几，即便你自认为是愿意为公司拼命的人，但可能你还不知道海底捞的员工是怎么拼的、究竟有多拼。 海底捞创业初期，在西安刚开出自己的第一家店，店长叫杨小丽，她只有初中文化，18 岁就在简阳这个小地方当服务员。后来在自己 21 岁时被海底捞老板张勇派来西安当店长，我想大多数这个年纪的人，应该还没有步入社会，而她已经成为管理 100 多人的店长。 海底捞做的是餐馆生意，这种高频服务行业平日的辛苦自不必说，而且不光是满足客人的饮食需求就足够了。要知道，餐馆里除了吃饭喝酒，还有打架。国外打架最多的地方是酒吧，而在中国可就是餐馆了，尤其是像海底捞这样营业到深夜的餐馆。 有时客人之间打架，造成店里财物的损坏就转变为客人与店方的矛盾，而有时则是客人与店方的直接冲突。所谓树大招风，海底捞生意红火的时候自然少不了麻烦。有一次三位饮酒过度的男客人与海底捞服务员争吵起来，海底捞服务员的服务态度我们人尽皆知，这都能吵起来可见当事人绝对不是讲理的人。他们随手就打了两个女服务员，海底捞的男服务员气不过便把这三位客人也教训了一顿。 结果三个人摔门而出，临走时扔下一句话：「你们等着！」不到三个小时，来了两辆卡车，跳下 60 多个手持棍棒的大汉，这帮人开门见山地说：「给五万元赔偿，否则就砸店！」 店长杨小丽立刻叫人拨打了 110 报警，可是她寻思着等警察赶到还需要一些时间，如果这段时间对方就把店砸了该怎么办？一个 21 岁的女孩，在这个自己人身安全都受到威胁的境遇里，还要保全店面和员工。 危急时刻，她一声令下，全店 100 多名员工冲出店门，男员工在前面，女员工在后面，而她自己一个身高不到 1 米 6 的女孩子则站在队伍的中间。俗话说地好，打架不怕会打的，就怕不要命的，何况仗势欺人的人心 里总归是发虚的，60 多个大汉看到这个阵势，愣是在马路对面没敢过来。等派出所警察赶到时，看到这个架势也着急了，赶忙从中调解。后来有人问杨小丽哪来的勇气能做出那样的决定，她说当时自己都忘记了害怕，心里就想着一件事：这个店花了那么多钱装修，绝不能让他们砸。 读完这个故事，最令我震惊的不仅是杨小丽的勇气和担当，更是她和海底捞员工们在这种危急时刻想到的都是守护海底捞而不是自我保全。杨小丽和全体海底捞员工的英勇举措为海底捞挽回了巨大的经济损失，也规避了很多未来的风险。 接下来我介绍第二个要点：为什么海底捞的「变态服务」竞争对手总是学不来？ 发迹于四川简阳的海底捞能有今天的名气，绝不是靠铺天盖地的广告宣传，创业初期的他们一穷二白，不可能有这个财力，即便是今天，至少我个人也从未见过海底捞的任何广告，但是它的大名无人不晓。那这么多的客人都是从哪里冒出来的？正是靠海底捞员工自己拉来的。 海底捞的创始人张勇有句名言：「客人都是一桌一桌拉来的。」而为什么要一桌一桌地抓客人？因为尽管每个客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请，客人不同，需求则不同，感动客人的方式方法就不一样。 张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡归来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋子很脏便安排一个伙计给他擦，这个客人很感动，从此海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。 还曾经有一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的酱料好吃，第二天海底捞的人就把酱料送到她家里，并告诉她以后想吃就来海底捞。 这些就是海底捞「变态服务」的开始，但是我们需要思考的是，让员工做到这些变态的服务究竟有多难，靠冰冷的流程和严苛的规则可以做到吗？ 显然张勇对服务的理解已经超脱了教条的管理学理论，海底捞这种差异化的服务，只能通过每一个员工的大脑创造性地实现。但我们都知道，海底捞是连锁餐厅，连锁意味着规模化，要想保证品质，必然讲究制度和流程，可制度与流程压抑的恰恰是人性。张勇认为，这样的压抑会损失掉每个员工最有价值的部分，那就是他们的大脑，让员工严格遵守制度和流程，其实等于花钱雇佣了员工的双手，而没有雇佣他们的大脑，这才是最亏本的生意。要比效率和速度，人的双手完全比不上真正的机器，但人的大脑则不同，它能够创造，能解决制度和流程不能解决的问题。 服务的终极目的是让客人满意，可事实是客人对涮火锅的过程和吃火锅的要求不尽相同，客人的满意不可能完全用标准化的流程和制度达到。比如：有的人不喜欢免费的酸梅汤和豆浆，能不能送他一碗免费的鸡蛋羹？一个客人想吃冰激凌，服务员能不能出去给他买？一份菜点多了，能不能退？甚至有的客户喜欢海底捞的围裙，想要拿一个给家里的小孩子用，该不该给？ 在实际的商业活动中，有无数你想不到的流程和制度没有规定的问题，大多数餐馆自然是按规定拒绝，这样倒是省事，但也错失了无数的商机，从根本上放弃了做大的可能。然而在海底捞，员工就会去思考，为什么不行？如何让它「行」？书中说，在海底捞的杂志上，这种案例不胜枚举。比如有一位海底捞的回头客，在雅间宴请客人，点了牛肉丸。客人问：「一份牛丸一共几个？」当值的服务员马上意识到客人可能是怕人多菜点少了不够吃，便亲切地问道：「姐，您这边一共几个人？」客人说 10 位，服务员立刻告诉客人，一份本来是 8 个，但是她会跟厨房说做 10 个。两个小小的丸子可能就会给海底捞带来数位回头客。 为什么海底捞的「变态服务」竞争对手总是学不来？种种服务细节上的差距其本质上是因为海底捞员工的「拼」。用头脑主动作为的员工和按流程照本宣科的员工为公司创造的价值是无法同日而语的。激发人的价值，这才是管理的最终目的，这笔账张勇算得着实长远。 接下来讲第三个要点：为什么只有海底捞的员工愿意为公司拼命？ 之前我们共同分析海底捞的核心竞争力，一起见证了海底捞员工的拼搏故事，相信此刻我们都有一个共同的问题，为什么只有海底捞的员工愿意为公司拼命？ 怀着这样巨大的好奇心，我如愿在书中找到了答案，那就是海底捞管理员工的两大特点。 海底捞对员工管理的第一大特点就是信任。这可不是老板随手拍拍员工的肩膀，皮笑肉不笑地说句「我信任你」。对员工信任唯一的标志是授权，很多公司花上百万年薪挖来的经理却连 5 万人民币的签单权都不给，相反海底捞普通员工都有给客人免单的权力。正如我之前分享的那个服务员给客人加赠牛肉丸的例子，其实当时客人诧异地问：「这么做，你的领导不会为难你吗？」服务员很自信地回答说，他的领导一定会很理解他的做法的。 聪明的管理者就是这样把员工的心留下，再把权力交给员工，他们就会开始创造，这也是海底捞那些「变态服务」的由来。 真正产生价值的创新，绝不是管理者坐在办公室拍脑袋想出来的，恰恰是管理者努力为员工创造愿意工作的环境，创新自己就会不断涌现出来。 海底捞对员工管理的第二个特点就是把员工当人看，给他们家的感觉。张勇认为，人心都是肉长的，只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上。 很多北京餐馆的服务员住在地下室里，老板则住在楼上，而海底捞员工住的都是正规的住宅，里面空调暖气俱全，每人居住面积不小于 6 平方米，不仅如此，宿舍到工作地点步行时间不超过 20 分钟。更有趣的是，海底捞的福利还会惠及员工的父母，如果你在海底捞任职，你的父母每月还能收到几百元的补助。这个钱其实并不多，为什么不直接发给员工而发给父母呢？因为员工大多数来自偏远山区，平时没有机会尽孝，海底捞相当于替他们尽孝。闭着眼睛都可以想象到当远在山村的父母收到这几百元时的心情，邻里街坊都会羡慕，父母脸上有光，员工感恩戴德。试想如果员工在海底捞工作不努力或者想离职，他们的父母可能都第一个不答应。能想出这种办法，不得不佩服张勇，作为管理者，他不是高高在上地制定所谓的规则，他深谙员工的实际情况、成长所处的环境，才能想出这种妙招。由此可见，没有对一线业务的透彻理解，管理者永远不能算是合格的管理者。 「把员工当自家人」在大多数公司只是个口号，而海底捞却把它变成了实打实的福利。家在中国文化中有着重要的地位，家是我们最安全的避风港、是内心的归宿，张勇让员工从内心认同海底捞是自己的第二个家，那员工能不为海底捞拼命吗？ 接下来分享第四个要点，人才管理的真谛其实是将企业的诉求和员工本身的诉求良好结合，同向而行。 企业要想发展，部门要想取得超然的业绩，必然需要员工主动承担很多分外之事。但现实的问题是，我们大部分人的收入名义上是按劳分配，实际上基本是按月结算的死工资，多劳未必多得，完美意义上的按劳分配很难实行。多数老板会要求你好好干，多加班，未来升职加薪，但这样画大饼似的人才激励策略现今也根本没人买账了。 即便老板真心想给员工额外的待遇，但在没有创造优秀业绩之前，公司是没有这笔钱来兑现的。如何解决这个鸡生蛋，蛋生鸡般的问题呢？海底捞给出的答案是，要让员工真心相信企业发展好了，未来的蛋糕有他们一份。那么如何让员工真的相信呢？还是靠机制和规则。 海底捞的晋升有严格且合理的机制，所有的管理层除财务外，几乎全部是从一线服务员做起的，这点恐怕很难有企业能真正做到。海底捞的绝大部分员工都没有受过高等教育，在一般的企业里，职业发展的大门早就对他们关闭了。但在海底捞绝对不存在这个问题。有位海底捞的高龄干部，谢英，本来是一位普通的四川农村妇女，最初只是在海底捞旁边的一家餐馆打工，四个月只领过两次工资，餐厅的厨师长和服务员整天打情骂俏，厨师长的亲戚也在店里耀武扬威，没有亲戚朋友的她上班很不开心。 起初她跳槽到海底捞是因为海底捞的工服好看，结果入职之后才发现海底捞远不止工服好看。谢英因为年纪大，被分配到的工作是给员工做饭，初期因为做得不好吃还险些被辞退，后来为了保住这份工作，她每天都提早琢磨如何把菜做得更好吃。在两年的时间里，她不仅完成自己份内的工作，还每天帮助厨房的师傅承担额外的任务，这份担当被店长看在眼里，之后她被提拔为大堂经理。如今的她已经是北京海底捞的区域经理，管理 6 个店，手下近千人。在海底捞，这样的例子不是一个而是一批又一批，仅书中大概就列举了数十个案例。 企业发展需要员工超额的努力，员工超额努力需要得到应有的回报，如果企业的管理机制可以做到真正的多劳多得，将企业发展的诉求和员工本身的诉求良好结合，才可以真正同向而行，同舟共济。 好了，《海底捞你学不会》这本书讲得差不多了。接下来，我为你总结一下今天的分享：第一个要点，海底捞的核心竞争力不是表面上的那种「变态服务」，而是背后那群愿意为海底捞拼命的员工。第二个要点是：海底捞给员工创造信任的土壤，催生了创新的硕果。第三个要点是：海底捞管理层像对待家人一样对待员工，这也是海底捞员工管理的核心。第四个要点是：管理的真谛其实是将企业的诉求和员工本身的诉求良好结合，同向而行，只有良好的机制才能让员工相信公司未来的成功将注定会有属于自己的一份回报。 |
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