专业技术类员工绩效考核量化设计中国近20年进入了持续快速发展的轨道，个人的职业发展也被人口红利所推动，每年毕业700万应届生，这些新生力量需要成长，他们因此承接了大量的基础性工作，这就推动着同样年轻的“前辈”们纷纷有机会在短时间内奔向管理岗位，”工作个三年，不弄个主管、经理当当，都不好意思”已经成为很多行业年轻人对职业发展的基本看法。诚然，这一趋势下，年轻人有机会快速成长，但这种浮躁、虚夸的、不注重基础夯实的“成长”带来的弊端却也显而易见。这好比中国能让火箭上了天但却造不好一个汽车发动机，因为基础技术和管理能力的发展也是需要持续积累的。 2014年6月5日的《中国青年报》上，刊登了华为的大幅广告，内容很简单，就一句话，“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习”。这个图片上外表土得掉渣、身着布衣布鞋的67岁的李老先生正坐在中国科学院教室里作报告，他的身份是中科院院士。李小文长期从事地学与遥感信息科学领域的研究工作，一系列研究成果有力地推动了定量遥感研究的发展，使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。华为公司的致敬之举，再次强调了华为的“英雄观”：耐得住寂寞的才能做科技上的英雄。这也是华为一直倡导的“板凳要做十年冷”的专业精神。 这个时代需要专业精神，这既是人口红利消退我们需要面对的客观现实，也是我们尊重发展规律、厚积薄发以提升产品竞争力的必然基础。对于中基层管理者的岗位，我们更多地强调组织协调和团队管理能力；对于专业领域的绩效考核要素，我们重点基于岗位职责的专业精神和本领域的高质量交付。 专业技术类员工绩效考核管理办法专业技术类员工的绩效考核管理办法同样也应该对考核对象、考核内容、考核周期、考核程序、考核应用等进行系统的说明。以下提供某公司采用目标管理制进行考核的专业技术类员工绩效考核管理办法，供大家参考。 xx公司专业技术类员工绩效考核管理办法（示例) 1.考核目的 为保障组织体系的顺畅运作，持续提升各员工业绩，确保公司战略目标的达成，加强对专业技术人员的考核，特制定本办法。 （1）造就一支业务精干的、高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以责任结果为核心导向的人才管理机制。 （2）适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化的转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。 （3)及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 （4）为专业技术类员工的职业发展计划的制订和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 2.适用范围 （1）本办法适用于专业技术类岗位已转正员工。 （2）试用期间的员工考核按照《新员工试用期综合考核办法》执行。 3，指导思想 （1）绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不是基于其在本部门或在公司的工作年限进行评价。 （2）绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。 （3）通过绩效辅导帮助下属提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 4.考核原则 （1）结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。考核应该引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求良好的工作效果。 （2)目标承诺原则：考核初期双方应就绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制定和评价应体现依据职位分类分层的思想、 （3）考评结合原则：考核初期，部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并以此作为考核的依据。绩效评价者应及时提供客观的反馈。 （4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 5.考核周期 员工的绩效考核分为月度绩效考核和季度绩效考核两种考核周期，各部门可按照以下原则，根据本部门实际情况确定各组里员工的具体考核形式,但要求部门内保持一致。需要说明的是，参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，进行项目阶段审视，项目组负责人负责项目阶段评价结果及其应用。 （1）月度绩效考核：指在月度结束时，由直接上级依据下属该月的个人绩效承诺而进行的考核。 （2）人力资源部可根据实际需要组织对基层员工每三个月进行一次季度综合评定。月度考核（或汇总）结果是基层员工季度综合评定的重要输入，季度综合评定是基层员工年度综合评议的重要输入。 6.考核关系 人力资源部按如表所示原则落实员工的绩效考核责任关系，并及时根据组织调整、人事任免、人员异动等情况及时进行调整和落实。 表考核角色及考核对象对应表 7.考核程序 考核可分为三个阶段，即绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段(考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）三个阶段。这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。 8.绩效目标制定阶段 （1）直接上级与员工就绩效考核目标达成共识，共同制订“个人绩效计划”，制订的个人绩效计划应符合SMART原则。 （2）个人绩效计划承诺目标的主要来源有以下几方面。 ①来源于部门总目标，体现该岗位对总目标的贡献。 ②来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。 ③来源于职位应负责任等。 9.绩效辅导阶段 （1）该阶段是直接上级辅导员工共同达成计划的过程，也是直接上级收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。 （2）该阶段管理者应注重在部门内建立健全的“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报或述职制度、关键事件记录、工作日志制度、周工作记录制度等。 10.考核及沟通阶段 （1）该阶段直接上级综合收集到的考核信息，参考被考核者的个人绩效计划，结合工作业绩、工作态度、任职能力三方面作出客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。 （2)对于主要精力投入跨部门项目工作中的人员，部门在进行绩效考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致。 11.考核信息 管理者可征询员工对信息来源的意见，共同确定收集信息的渠道和方式，一般有以下几种。 （1）绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。 （2）员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。 （3）直接上级与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。 (4)相关部门同事或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈。 12.考核责任 员工的各级管理者、绩效评价者和员工共同承担考核责任。 （1）考核责任者：综合各绩效评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效计划完成情况，从工作业绩、工作态度、任职能力三方面作出客观的评价。考核责任者对员工考核结果的公正性、合理性负责。 (2）绩效评价者：根据员工个人绩效计划的完成情况，作出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正性、公平性和事实依据的真实性负责。 （3）考核复核者：对考核结果负有监督、指导及统筹部门考核尺度的责任。考核复核者若对考核责任者的评价有疑义，应在同考核责任者沟通协调的基础上修正员工的考核结果。 （4)备案者：负责对员工的绩效考核结果进行备案，并监督其应用。 13.沟通责任 （1)绩效评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的评价等级以及优缺点信息，评价时向员工所在部门及时准确地反馈。 （2）考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制订限期改进计划。 14、考核申诉 （1）考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 （2）员工与考核主管在讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部绩效专员进行调查协调。 (3）考核申诉的同时，必须提供具体的事实依据。 15.考核等级及应用 （1）考核等级定义表如表所示。 （2）考核结果应用于员工的薪酬管理、晋升管理、培训发展、荣誉管理、末位淘汰、岗位调配等方面。参照《公司绩效奖励办法》执行。 本考核办法的解释权归公司人力资源部。 xx公司人力资源部 xxxx年x月×日 |
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