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序言： 本文所谈论的也许是，也许并不全是TOC（约束理论）中的观点，但是与学习TOC有很大的关系。TOC（约束理论中），最早也是最广泛传播的是聚焦五步，即： 一、识别瓶颈（约束） 二、挖尽瓶颈（约束） 三、迁就瓶颈（约束） 四、提升瓶颈（约束） 五、回头，发现新的瓶颈（约束），重复一到四。 一个企业在经营过程中，如果资金、人才、技术、市场、生产、供应商这些主要环节，都是具有无限能力的，那么这家企业将会统一全球，独霸天下。现实中没有这样的企业，这也说明不管多么优秀的企业，一定会有一个或多个“约束”条件，限制了企业的无限制扩张。这个认识也就成为了TOC（约束理论）最高明的地方，只要识别了企业发展的“约束”，并聚焦于“约束”制定经营战略，就会有符合企业个性特征的最佳战略方案。对于各个行业第一的优秀企业来讲，他们的“约束”是什么呢？是“反垄断法”，他们有能力实现更大的增长，但是被法律约束了。要想继续扩大，只能进入非相关性行业，这也是经常看到一小部分的优秀企业进军非相关行业，这不是最正确的决策，但这是合适的决策，其他的企业千万不要学习，还没有资格这样学。（请想想比亚迪为什么进军汽车市场，并站稳了脚跟。）作为触及“反垄断”天花板的企业而言，稳健才是他们的最好经营状态，所以在各种创新中，他们都“不敢为天下先”，而是看准后，凭借自身实力后来居上，快速获得各个领域的领先优势。因此，他们的战略就集中在“强身健体”、“与环境和谐”和“应对变化的能力”这几个方面。 对于次优的各个行业追赶者来说，这些企业与第一名的差异可能很小，甚至只是某种管理系统的选择或企业文化方面的细微差异。他们的地位是历史形成的，所以他们的“约束”是捕捉机会的能力，包括：前面的企业犯错、技术领域的突破、市场突发变化、新的市场出现等等。这些跟跑者的企业，是各项创新的积极分子，所以，“人才培育”、“创新精神”才是他们挖尽瓶颈的正确举措。这些中游企业是最适合运用聚焦五步的逻辑来提高运营能力的。首先，他们离“反垄断”的天花板很远；其次，他们的管理还有一些不完善的地方，而正是因为这些不完备，让他们只是处于“中游”水平。这些企业的“约束”是什么呢，有很多的可能性，例如：为顾客创造价值的能力（市场、研发）、满足顾客需求的能力（价格、质量、交付期、服务）、供应商的整合能力等等。具体那一项的能力有“约束”，都可以用“对标管理”的方法来发现、进而梳理相关的工作流程或现状图，锁定具体的“约束”环节。然后用冲突图、DMAIC、TBP的方法找到根因，予以解决。（不同方面的“约束”，寻找的方法不一定都一样。当然一招鲜，吃遍天也可以。）很大的可能是，标杆对比后，这些中游的企业发现不是一个，而是多个领域有改进的需求，那么先改进哪里呢？如果能找到共同的原因当然好，如果找不到也没关系，基于现有客户的需求，哪里投诉最多就先改进哪里吧，毕竟，要“先吃到碗里的，再盯着锅里的”。所谓挖尽，就是在现有条件下，释放瓶颈的最大能力，不同领域的约束，如：质量、价格，交付，研发、政策等等，提升管理水平的套路各不相同，但引入新的管理方式，其实是第四步“提升”的内容。“挖尽”主要是两个方法，一是设置缓冲，例如：质量不稳定就多投料，多检验；价格高就用成本价销售等等。二是避免错配，让稀缺的资源，如人才或设备，专门干专业的工作，辅助工作交给其他资源完成。在“挖尽”这个环节中，可能要提高成本，但换回来的是顾客满意度的提高，进而带来销售额的扩大。我与很多学习TOC先行者，对于如何做到“迁就”这个点上分歧最多，所以只能说自己是‘乱谈’。首先，聚焦瓶颈的目的是什么？是为了用最少的投入，换来系统能力的最大提升，因为瓶颈是改善绩效最高的杠杆点，所以，要让非瓶颈迁就‘让瓶颈发挥出最大能力’这一目标。在聚焦五步走到这一步时，实现瓶颈最大产出已经成为了体系规划的目标，而如何做好迁就，也就是实现目标的齐套条件，才是当下体系规划主要工作。其次，虽然非瓶颈有高于瓶颈的能力，但是这种能力富裕量也不是无限大的，在有限的富裕能力保护下（瓶颈能力和次瓶颈能力之间）做好迁就，似乎不是简单的事情。当然，能力不够可以缓冲来凑，但是缓冲也只是在顾客的忍受范围内使用。因此，迁就的措施，既要保护瓶颈，又是在有限的富裕能力和有限的顾客忍受力下设计的，这需要精准的制定每一条规则和实施的方法。在实际运行中，瓶颈状态和缓冲状态只是起到一个异常警报的作用，而各级管理者的主要关注力，恐怕要放在迁就措施的有效实施上。与其等警报发出，不如防患于未然。聚焦五步法中的第四，第五步是长期措施，有很多专业的资料可以学习。瓶颈和非瓶颈、聚焦与迁就是一体两面的呈现，不要因“约束理论”这个名字，而遮住望向迁就的目光。
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