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转载请在文章开头处复制以下内容： 文章转载自精益建筑微信公众号（Leanconstruction） 项目考核指标应以是否实现降本增效为目的，要突出经济效益。 当前某些建筑企业，其指标的评价内容则更倾向于管理程序、制度和文档管理，难以反映成本控制的效果。 本系列文章将针对项目考核指标现存问题，提出适合建筑企业工程项目的“精益管理绩效指标体系”。 项目绩效考核的目的是使公司确定项目部的目标，并与其达到对目标的共识，利用相应的奖惩措施有效激励分公司/项目部有针对性的改进薄弱环节，避免风险。 慧朴君见过很多企业所建立的考核指标体系：
这些指标在实操中却变得过于繁琐复杂，更侧重于项目组织结构，偏离了项目全周期管理。 那么，真正针对项目绩效评价的指标体系是怎样的呢？ 实际上，很多企业经常忽视了，项目绩效考核应以项目管理体系为基础，对项目部整体工作结果进行评价。 慧朴管理提出的“精益管理绩效指标体系”，对考核的框架设计遵从以下原则： （1）依据项目管理体系。依据以四大体系支柱为基础的工程项目管理体系设计考核框架，在原有的成本、进度、质量和安全这四个常规评价指标的基础上增加前期规划、索赔管理和风险管理三个新指标。由于文档管理作为项目管理的基础贯穿整个商务管理和工程管理的过程，同时也是公司工程项目管理的弱项之一，因此需要另外再增加文档指标。 （2）考核可实施性。评价指标简单且切实可行，容易根据项目部的现有资料进行考核。 （3）结果和过程并重。结果考核和过程考核并重，以保证项目考核的效率和全面性。好的过程是好的结果的保证，但单纯的结果考核不能达到阶段性激励和纠偏的效果，而单纯的过程考核则容易忽视结果的重要性。 （4）考核项目经理实施。考核项目经理，不涉及项目管理团队内部的考核，因为这是通过项目内部经济责任书实现的。而且只考核项目实施阶段的工作，对项目投标和合同谈判以及项目总结阶段的工作不考核。 （5）阶段与最终考核结合。考核周期是一年。采用年度考核和最终考核相结合，项目部能在履约过程中及时纠偏，并能全面总结项目的整体经验和教训。如果在项目过程中项目经理被替换，应该在对前任项目经理进行阶段考核的同时，对其在项目上整个工作期间进行总体考核。对新项目经理的考核也遵循对前任项目经理考核的原则。项目结束之后，需要对整体项目情况进行总体的最终考核。 （6）四级评分制度。评分分为四级，其中包括好的两级指标和坏的两级指标，好与坏的差距需要拉开。 图：“精益管理绩效指标体系” 考核体系根据项目实施的不同阶段有不同的侧重： （1）首年年度评估
（2）后续年度评估
（3）项目结束评估
常规指标和附加指标分别占75%和25%权重，一方面避免对现有指标体系的冲击过大，另一方面保证附加指标有一定的权重从而引起项目部的重点关注。 进度是单纯结果性考核，进度控制的过程是通过项目管理过程的各方面共同体现的，反映在其它的过程评价指标中。经济、质量和环安指标的结果和过程同时需要考核。前期规划、索赔管理、风险管理和文档管理均是过程性的考核，因为他们的结果直接反映在成本和进度的结果变化上。附加指标中项目总结是过程和结果同时考核，而品牌形象是社会价值方面的结果指标。 评价指标的权重设计将兼顾考核内容及项目实施不同阶段的独特性，具体体现以下特点： （1）常规指标是考核的重点。 （2）指标权重依据项目阶段不同而异。 （3）结果和过程考核并重。 表：项目指标权重分配 精益管理绩效指标体系对项目管理的特别情况有以下相应的措施： （1）跨年度索赔。项目考核以考核时点项目的真实情况为依据，没有得到业主同意的索赔不反映在考核中。跨年度或跨项目经理更换的索赔，在索赔得到承认的时候，依据索赔结果和不同阶段的索赔工作量补偿由于考核分数不高造成的损失。 （2）一年期项目。1年期或少于1年的短期项目用第1年指标权重进行年度评估，然后再用项目结束的指标进行项目总体评估。 （3）项目经理更替。考核体系不因项目经理的更换而改变。 精益管理绩效指标体系保证了经济和进度结果指标的权重，其它指标都在相关项目年度评估得到了相应体现，以3年期项目和5年期项目为例展示如下： 图：项目指标权重模拟 本文主要对建筑企业工程项目精益管理绩效指标体系做了概述，后续的文章中将详细介绍： 经济指标、进度指标、质量指标、环安指标、规划指标、风险指标、索赔指标、文档指标、品牌指标、总结指标、否决性指标。 编辑：慧朴君 商务合作请致电18655465873 转载投稿请联系qq445631480 公司官网http://www. 新浪微博@慧朴管理咨询 |
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