本文首发于三茅，如需转载原创文章请在公众号首页回复“转载” 作者 | 李正治 最近我们公司新进了很多员工，有应届毕业生，也有一些多年经验的老人。为了增进新老员工之间的了解，让新员工融入公司，尽快的进入到工作状态，我们常常会设计一些机制，或是通过组织活动，帮助新员工快速融入团队。可以是导师制，可以是培训学习，还可以是团建破冰等等。那么在你看来，你认为应该如何帮助新员工快速融入团队呢？有没有哪些想要分享的形式或方法？ 来源：三茅 当一名新员工加入企业时，面对着陌生的环境、陌生的同事，除了新奇感，也必会心存疑虑：自己能否受到同事与领导的欢迎？能否胜任新工作？未来能否得到不错的发展？...... 其实，融入新团队从来不是一件简单的事，而且在促进新员工的快速融入方面，大部分管理者和HR并不太清楚自己需要做什么、怎么做。 所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态，运气好的，稀里糊涂能活下来，运气不好的，也许就开始混日子或者提出离职。 
那么作为HR，我们该如何帮助新员工促进他们快速融入团队？ 我认为最关键的是，我们应当先弄明白困难背后真正的原因，找到之后，才能针对A原因、B原因，不同的原因对症下药。 人岗匹配是每一个HR追求的目标。 然而事实上，企业对人才的高需求与人才的低匹配一直困扰着每家企业，通常情况下，人才选拔的成功率也非常难以预测，一旦出现了“人岗没匹配”的问题，新人自然是难以胜任岗位的，如果工作不能胜任，矛盾自然就容易凸显。那么人岗匹配都包括哪些？ 我总结起来有 3 个匹配： 第一是角色认知匹配； 第二是任职资格匹配； 第三是岗位素质匹配。 示例：某集团营销总监任职资格和领导力素质匹配维度表 
具备三个匹配才能实现人岗匹配。如果确定导致新人难以融入是这个原因，那么负责招聘的HR有着不可推卸的责任。HR的工作一直以来都是要与用人部门互相配合的，虽然现实中常常事与愿违，但事实上很多管理成熟的公司都已开始倡导HRBP的管理模式，这不是没有道理。HR的工作做得再到位，如果用人部门不配合，甚至对新员工有所排斥，致使新人难以有立足之地，那么用人部门的责任是很大的。一套完备的培训体系，会加大入职人员对公司的忠诚度，也对公司也是个宣传作用，就我多年的人力资源管理实战经验来看，很多人还是非常看中在公司的学习机会的。然而依然不少企业认为新人入职培训就是一个流程，走走过场罢了，所以如果HR不重视新人入职培训，新员工也不会重视这份工作和企业。很多公司管理思路比较奇葩，遇到问题都是HR的问题，其实HR也很冤呐，毕竟一个人的力量肯定不比一群人的力量大，但这也是机遇，不是吗？我建议HR朋友们可以从以下几个方面来做，促进新员工快速融入团队。美国sugarCRM公司选择用一盒精美的糖果作为入职礼物，不仅给员工带来好心情，也通过“糖果”巧妙地宣传了公司品牌（公司名称里“sugar”即糖果的意思）。在著名的德勤会计师事务所，新员工要参加公司设计的桌面游戏，以此来提高他们的参与积极性，同时了解并学习公司的运作流程、公司文化和价值观。这些充满巧思的入职仪式既让新员工体会到了公司对他的欢迎，也让他更进一步的了解他即将服务的公司的工作风格。新员工的入职培训，表面上看是HR组织一场新员工入职培训课那么简单，但实际上来说，新员工的入职培训应当包含两个层面：一是HR负责组织的公司整体层面的扫盲教育（我们通常所说的新员工入职培训）；二是部门内的员工岗位培训（我们通常称之为上岗培训/岗前培训，师傅带徒弟就是其中最典型的一种）。 HR需要梳理下，新员工入职后公司应提供的办公工具及相关信息有哪些，整理成表格或系统工作流程，提醒新员工公司应遵守的规则（如员工手册、考勤信息、办公室管理规则等新员工应重点知晓的规则）。同时，这些具体事务应该由HR协助新员工办理好，而不是要求新员工自行办理。新员工入职后需要与老员工建立良好的工作伙伴关系，这需要HR的帮助。HR可以通过一些有趣便捷的方式让新老员工相互认识，这种方式可以是在线的，也可以是线下的。
如果公司的人数不是很多，HR可以带着新员工走一圈，让他和各部门伙伴有一些简单的互动。如果公司规模比较大，HR应该让新员工了解自己所在的岗位处于组织中的位置，然后HR再带着新员工去与工作来往较多的部门伙伴打招呼。总之，HR应该提供一个工具让新员工大致了解，当他需要请求帮助或协作时应当找谁。 当然，如果这个工具能够提供一些工作之外的信息就更好了。比如喜欢打羽毛球的新员工可以找到打羽毛球的同伴，喜欢小猫小狗的新员工可以找到养猫养狗同事交流等。很多师傅不愿意带徒弟，一方面是怕带会徒弟饿死师傅，另一方面带徒弟往往是一份额外工作，吃力不讨好。“因为带徒弟而耽误了自己的工作”，相信没有哪个领导能接受这种理由吧？所以，我们应当理解这种情况，并且通过一定的方法保障和激励上岗培训的顺利实施。譬如，对优秀师傅的认可与嘉奖，某些岗位明确培养继任的责任并配套对应的绩效管理，师傅与徒弟绩效的关联考核......
同时，在带徒弟（给他人培训）的过程中，也会发现不同的短板和问题，那么，公司可以据此为员工定制合理的培训需求，通过培训实施提高师傅带教能力，以更好地带徒弟。而对于一些过度排外的团队，则需要采取一定的措施进行瓦解。“私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。”其实，这个沟通了解的过程，应当正式与非正式同时进行。 正式沟通往往给人一种重视的感觉，对当事人形成一种压迫感，并且能够更好地形成正式结果，以便追责和改进。非正式沟通可以加强沟通频率，降低沟通成本，便于了解动态信息并提前准备，但较难用于正式汇报（名不正言不顺）。沟通的周期，可以把握住几个关键节点，如一周、一月、试用期结束前。沟通的对象不仅包括新员工本人，也要包括部门领导及同事。企业文化大家都了解，而且相信很多加入公司的新人对企业文化和价值观都有不同程度的认可，然而，团队亚文化却是很多管理者和HR容易忽视的。很多新员工无法融入以致最终离开，就是在这个环节上出的问题。作为一名优秀的HR，不仅要对公司的企业文化了然于胸，更要熟悉各个部门团队的亚文化。一方面，在新人入职的时候提前提醒所在团队的亚文化，以便更好地适应和融入，另一方面也要在团队亚文化的建设、改进和发扬上做一些该做的工作。譬如，一些好的团队活动，可以宣传并铺开推广；必要时支持到一些团队的建设活动；组织一些团队互动等等。综上所述，带动用人部门统一阵线是必不可少的，大家做总强过一个人做，更何况有些工作HR替代不了。在新员工入职工作中，这些其实都是提升新人融入感的手段，HR朋友们可以参考下，有更多更好的形式或者方法也欢迎在文末评论区留言，大家一起交流。
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