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需要把握的重点： 1.速度要快 人才对标后迅速做决定。 2.决策要透 看一个人要至少往上看三级，比如招聘业务员，要思考能否成为优秀的主管、总监。 3.选人要准 3.1要学习岗位的胜仼力模型、绩效指标、岗位人才特质。 3.2选对人三匹配： 3.2.1人与岗位匹配（考察胜任力）。 3.2.2人与团队匹配（考察适应性）。 3.2.3人与企业匹配（考察价值观）。 3.3干部选拔的四条黄金定律 3.3.1优先从成功团队中选拔干部。 3.3.2优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。 3.3.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，从大仗、恶仗、苦仗中选出干部。 3.3.4用人所长，不求全责备。 4.空间要大 4.1不要对人有极度苛刻的要求，用人要盯住优点，即有限合作。 4.2放权也是一种激励，团队可以自我净化；调动他们的积极性，会事半功倍。 在不犯原则错误的前提让员工“野蛮生长”，也许更能激发他们的天赋。让下属亲身体会你说的黑是什么黑，远远比你声情并茂地讲各种色彩来的快的多，好的团队一定是要共同成长。 企业的容错率很低时，很多管理者频繁过问、事事操心就会成为常态。做到放手、放权一定要先修炼“识人用人”法，或者是“赛马不相马”法亦可。总之要选择或者培养“对”的人做合适的事，适度放手，建立并形成机制，先“理”后“管”，必有成效。 该犯的错误一个都不能少，有的时候，就是要吃点亏，受点罪，才知道规避锋芒。第一次独立执行可能只达到60%的成果，但是第二次就会超过60%，而且不用再花这么多时间去操心，管理者就可以与“带着耳朵”的队伍沟通了。 4.3作为管理者应该从整体上思考问题和用人，而不是孤立地去看待某一个人或者某一个成绩。 不尊重同事，对其他人总是产生消极影响的人，要尽早、坚决拿掉，即使业绩出众——不能让一个人坏了整个团队的文化/氛围。 一个人的行为影响看起来是短暂的，但是会慢慢侵蚀团队的氛围，这是需要高度警惕的。 同时，就算是一个大家都“不待见”的人被拿掉，也需要考虑由此带来的影响——每个人都会有天然的投射心理，以及天然的安全感诉求。 5.格局要高 5.1敢用强人、能人、高学历的人，给自己制造压力、让自己痛苦的人就是成长的机会，而不是一味用听话的人。 5.2是否聘用比自己优秀的人（只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人——最好的团队成员都是有缺陷的），可以做为评判企业是否有基业长青的特质。 优秀不只是员工是否聪明，更是员工是否匹配工作环境能发挥出他的优秀。 团队的成就也不是优秀员工智力的简单堆叠，还需要优秀的体系。 再优秀的人放在僵化的体系里最终也不会发挥出什么作用。如果只是看中一个人的手臂，但他的手臂不一定与你现有的肢体百分百匹配。 顶尖人才也需要寻找最合适自己的环境去发展，甚至顶尖人才对环境的要求比普通人更苛刻。 能产生化学反应的2个B级人才的产出比2个不能产生化学反应的A级人才好。 让特定的人才，在特定的环境中，发挥出最大的潜力，让员工和组织都获利，这就是招聘最大的价值。 6.要求要精 6.1老板与员工的关系要简单，不要做过多的承诺，画大饼。 6.2公司核心管理者，包含部门或小组织负责人要做到四定，才能看到希望，稳定军心，且相互制约，相互促进。 6.2.1定利 利益清晰明确，即时兑现，不发承诺以外的工资，要设计好薪酬结构，自己能算出自己的收益。 6.2.2定名 即定位置，各岗位要参照工作分析表和岗位要求，职责清晰，公司至少60%的岗位与人员对应清晰，用人不可凭感觉，要讲数据，理性用人。 6.2.3定权 包含人员权（招聘、考核、辞退）、决策权（所负责工作的决策）、经营权（经营流程、经营数据、经营利润）。 6.2.4定责 将干部任务、工作职责以文字化的形式清晰列出。 6.3激活人才，提升人效，达成目标的工具 6.3.1四表:工作分析表、绩效考核表、晋升标准表、匹配激励测评表 6.3.2三图:战略规划图、组织架构图、晋升通道图 6.3.3二书:目标责任书、高级人才引进说明书 6.3.4一设计:股权、分红、薪酬设计 更多精彩内容，敬请参考： 有人说管理层不懂技术无法领导员工，为什么有些技术水平高，懂的多的人往往成不了管理者？ 如果一家企业从管理层到普通员工都觉得事情非常非常多，每天都很忙，这样正常吗？ 总公司的某部门领导想把子公司的你调去总部，但是子公司的部门领导不放你走，这该怎么办？ 管理十个人和管理一百个人、一千个人、一万个人最本质的区别和共同点是什么？人数与岗位哪个影响大？ 不会销售的人，如何做好销售？ 有人说扁平化管理是对中层最大的伤害，你怎么看？ 人事总监和财务总监相比，哪个职位高？为什么？ 如何判断一个人是否有管理能力？ 怎么样能看出一个人有没有领导力？ 如何更好地激励基层年轻干部？ 职场中，经常主动向上级请示汇报工作与从不主动请示汇报两种下属哪种责任心更强？ |
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