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当企业遇到市场竞争激烈，产品同质化明显，利润率下降，企业赢利能力下滑的问题时，大多数都选择从精益入手。但只从工具、方法切入已经不够用了，精确解决企业赢利下滑问题还需从财务视角看。 作者：廖为富，中小企业咨询专家、精益生产革新实战专家  精益改善从八十年代大野耐一进入一汽开始算起三十多年了，不过成功的寥寥无几却又倍受亲睐，这是个悖论。传统的精益，都是从现场开始，不过丰田方式其实有三个流派。一个是我们都很熟悉的现场派，以大野耐一为代表，一派是以石田退三为开始的经营改善派，还有一派是以丰田家族为代表的技术派，三派合一成就了今日的丰田方式。 今天我们其实就是要从经营改善派开始谈精益，我们开始就从财务的三张表与经营关系谈起，怎么从财务上找突破口。企业应该建立起什么样的竞争战略，现从哪些层次步步剖析公司的问题，最后怎么解决问题。 从年前1月份下旬到现在一个多月了，疫情还没有完全结束，企业开始陆陆续续复工了。为什么在疫情还没有完全结束的情况下企业却纷纷开始复工呢？2个星期前，西贝餐饮宣布准备宣布倒闭，浦发银行伸出援手，贷款1.2亿助西贝渡过难关。不过西贝餐饮公司的总经理说，如果两个月内还无法恢复正常营业的话，公司依然会倒闭。西贝是幸运的，，但是北京的K歌之王就没那么好彩了，它真的倒了。这只是我们知道的，不知道可能不知凡几。在家等上班同班通知的小伙伴们最后可能会等来公司倒闭的信息。有人说中国的企业在这种状况下撑不过半年，甚至撑不过三个月，中小企业连两个月都撑不住。 为什么？说到底就是没钱，没有资金流通。企业牛不牛，不看现金流。 因为所有的停产、停学、停工，资金是没有办法流通，企业自然会出现危机。2019年8月份，浙江乐清国威科技宣布倒闭。这是一家有20年历史的企业，主要为汽车主机厂接供汽车组合开关、转向锁、点火锁、全车锁芯、中央接线盒总成等按扭类产品。它的倒闭，直接导致14家主机厂停产。国威的倒闭并不是没有利润，而是没有现金，资金链断裂。企业利润与现金是两回事。所以在这个前提条件下面，很多企业都开始准备复工，就是为了资金的流通，保证资金链。 再跟大家分享一个我在辅导的案例，2018年，我们在一家汽车零部件公司辅导，那个阶段在建财务预算体系。就是从财备预算和预算运用的角度去看整个公司的财务状况和它的有没有好的利润发掘点。财务体系这个模块我们机构黄日星老师非常有研究，是注册会计师，当时就是他在里面发现了重要的改善点。最近黄日星老师在千聊上的《“钱”是一种管理语言》就很简明扼要地将不同的财务管理方法，对企业经营的影响进行了分享，如零基预算，有兴趣的小伙伴们可以去围观啊。 当时我们在梳理的过程中发现，它库存金额差不多快一个亿了，而他们的营收只有约7个亿。于是，我们与决策人商量开始从库存突破进行改善。 第1件事情就是详细调查库存结构 。按照生产能力来算，很多型号超过三个月。所以项目组跟他们讲，从三个月降到一个月。这时生产开始跟我倒苦水，说老师不行，这样做不了。为什么，换次型一条线多则15天，少则5、6天。一个月多切换两次基本就废了对应不了。所以他们以前就一个型号做一个月，排月计划，所以库存就很多。经过沟通，实行阶段降低，先60天，45天，最终30天并对生产模式进很改善；另一边开始开展快速切换改善活动，从内外换模的区分，到内换模的改善等展开。经过八个月的改善，换型时间平均已达到5天，个别线体可以达到3天，库存到了1.5个月左右，也就是45天的库存数量，从150万件总体降到了90万件。在这里，先给大家一个思考题，快速换线是管理问题，还是技术问题？ 库存下降，财务经理提到现金流大概释放出来3000多万，现在大概有7000多万的现金流在周转。老板当时听到这话的时候，他说，手中有粮，心中不慌？现金流就是企业的命脉。具体现金流与企业财务各项有什么关系？跟我们的精益革新有什么关系？为什么当初我会选择库存来做企业的突破点？ 大家看下图，这张图讲的财务的三张表，利润表、资产负债表、现金流量表与经营之间的关系。作为企业经营管理的人，是不是都要学会来看？你不会看待三张表的关系，就很难做到从整体去看问题，会从局部效率去看待。  这张表从三个方面来看，资本的稳健性，经营的稳健性，赢利性。 先看资本的稳健性，从哪看，库存。七大浪费里面有句话，叫做库存是万恶之源？七大浪费就是精益生产里面的指的制造过多或过早的浪，库存浪费，搬运浪费，等待浪费，加工过度浪费，动作浪费，不良浪费。如果大家想深入了解七大浪费可以进入我们零牌直播间看我讲的《吃掉企业利润的“隐形杀手”消除浪费系列课程》。 我们回到库存，库存高了，首先会带来什么？提前的资金投入。前面提到那个降库存的案例就是需提前投入资金，同时还带来一个假像，就是能力不足。其实这个公司的能力是足够的，至少设计能力是够，需要做库存是因换型时间长造成的假像，把原有设计产能掩盖了。同时这个也说明制造过多或过早浪费的危害。提制造过多或过早代表提前投入了多余的人，多余的设备、多余的场地，这些都需要钱。对于投资人来说，你的资本的利润率ROE是低了。销售没变，做了并不等于卖了，但投入的总资产多了， ROE资本的收益率就低了。库存高了，同时还代表着你的断点，问题多，整体的流畅性就差了。 2019年跟一家客户辅导，这家公司很小，一年八千万，原料加成品差不多两千万。老板当时就两个诉求，一个是帮他搞清楚他的库存到底有多少（账不清），第二理清楚为什么会产生这么多库存。这位老总还跟我提到，当时已经又投进去了八百万，但好像没什么变化，导致有不少想入股公司的需求都不敢答应，因为现在投进去的钱都不知去哪了，这就是说明企业经营的稳健性有了问题了。谁都不可能填满无底洞，所以他要先搞清楚这些情况。要不钱不断的投入，真正需要钱时没钱时怎么办？只能靠借贷，你借贷的越多，你的资产负债越多，是不是有什么问题？资产负债越高的话，是不健康的，资产负债超过70%，就存在风险了？风险越大，资产的稳健性就越低，这是成反比啊。 而且库存越多，也代表你的资金周转率与库存周转率越低，就代表需要投入更多的钱去经营才能取得跟周转高的一样的收益。 丰田公司这么强，他的库存周转是多少？2018年64次一年。也就是说365÷64，大家想一想不到5天转一次。丰田的一家子公司电装58次，也就是6天左右。还有一家爱信精机据说达到恐怖的100次。国内企业一年才十几次，甚至几次的都有。各们小伙伴们想一想，投入同样的钱，周转的次数越多，你赚钱的速度越快啊？而且资金的周转是不是越快，流转的快是不是也代表着你的企业经营也顺畅啊？是不是可以少投点钱进去？手上的钱是不是可以抓的更稳。 这段时间恒大打折75折78折的新闻看到了吧？为什么这么做，当然是回收现金流降低资产负债？这两年有个地产公司很出名，叫融创，老板叫孙宏斌。之前万达集团王健林抛售了1000多亿价值的产业全部被融创收购。万达这么做也是为了回收现金。这两年在网络上议论较多的碧桂园不也采取的快速建设，快速销售，快速回款的策略吗？这样企业才能有更多有更多现金流，经营才会稳健。 刚才说，库存多代表提前投入？能耗、物资全部都要提前投？但是没有卖出去只是产品是吧？卖出去的才叫商品，商品才能收钱。但你的成本已经进去了。但是你的销售没有卖出去，你的利润自然少了。这就是你的利润，经常性的利润，你盈利性越低的话，是不是代表着你的成长性也就会低，你的经常性的利润也就增长不起来，你的自有资本的增长也是很低的。 我们谈丰田方式的时候，总是说他的成本控制很好，成本低？他的车子是怎么卖出去了。今天一月份，中国的车市是负增长的，有很多都下降非常厉害。丰田也降，但与2019年1月比，丰田只是下降了4%。在这么多车当中，丰田的广告是不是很少，那他靠什么，靠品牌效率，开始靠口碑。最初就要从品质开始，品质是什么，是满足客户的需求。满足客户的需求，包含服务的品质，只有做到了极致，你的品牌效应才会出来，才卖得出去。但这里都要投入，在成本与需求中找到平衡，这也是管理要点。 所以，在整张图中可以发现经营的稳健性，资本稳健性，赢利性，还有资金的周转，资本利润率的状况，投资效率效益等都是相互影响的，关键是找到问题点，突破点进行改善，库存就是其中之一。 2019年跟一家客户辅导，这家公司很小，一年八千万，原料加成品差不多两千万。老板当时就两个诉求，一个是帮他搞清楚他的库存到底有多少（账不清），第二理清楚为什么会产生这么多库存。这位老总还跟我提到，当时已经又投进去了八百万，但好像没什么变化，导致有不少想入股公司的需求都不敢答应，因为现在投进去的钱都不知去哪了，这就是说明企业经营的稳健性有了问题了。谁都不可能填满无底洞，所以他要先搞清楚这些情况。要不钱不断的投入，真正需要钱时没钱时怎么办？只能靠借贷，你借贷的越多，你的资产负债越多，是不是有什么问题？资产负债越高的话，是不健康的，资产负债超过70%，就存在风险了？风险越大，资产的稳健性就越低，这是成反比啊。 而且库存越多，也代表你的资金周转率与库存周转率越低，就代表需要投入更多的钱去经营才能取得跟周转高的一样的收益。 丰田公司这么强，他的库存周转是多少？2018年64次一年。也就是说365÷64，大家想一想不到5天转一次。丰田的一家子公司电装58次，也就是6天左右。还有一家爱信精机据说达到恐怖的100次。国内企业一年才十几次，甚至几次的都有。各们小伙伴们想一想，投入同样的钱，周转的次数越多，你赚钱的速度越快啊？而且资金的周转是不是越快，流转的快是不是也代表着你的企业经营也顺畅啊？ 是不是可以少投点钱进去？手上的钱是不是可以抓的更稳。 这段时间恒大打折75折78折的新闻看到了吧？为什么这么做，当然是回收现金流降低资产负债？这两年有个地产公司很出名，叫融创，老板叫孙宏斌。之前万达集团王健林抛售了1000多亿价值的产业全部被融创收购。万达这么做也是为了回收现金。这两年在网络上议论较多的碧桂园不也采取的快速建设，快速销售，快速回款的策略吗？这样企业才能有更多有更多现金流，经营才会稳健。 刚才说，库存多代表提前投入？能耗、物资全部都要提前投？但是没有卖出去只是产品是吧？卖出去的才叫商品，商品才能收钱。但你的成本已经进去了。但是你的销售没有卖出去，你的利润自然少了。这就是你的利润，经常性的利润，你盈利性越低的话，是不是代表着你的成长性也就会低，你的经常性的利润也就增长不起来，你的自有资本的增长也是很低的。 我们谈丰田方式的时候，总是说他的成本控制很好，成本低？他的车子是怎么卖出去了。今天一月份，中国的车市是负增长的，有很多都下降非常厉害。丰田也降，但与2019年1月比，丰田只是下降了4%。在这么多车当中，丰田的广告是不是很少，那他靠什么，靠品牌效率，开始靠口碑。最初就要从品质开始，品质是什么，是满足客户的需求。满足客户的需求，包含服务的品质，只有做到了极致，你的品牌效应才会出来，才卖得出去。但这里都要投入，在成本与需求中找到平衡，这也是管理要点。 所以，在整张图中可以发现经营的稳健性，资本稳健性，赢利性，还有资金的周转，资本利润率的状况，投资效率效益等都是相互影响的，关键是找到问题点，突破点进行改善，库存就是其中之一。 我们再来看看，18年汽车界的销售状况，大家可以看到大众集团和丰田集团18年的销量都大概在1000万台左右。 而且他们的营收都是在2600亿美元左右。但是，吊诡的是什么呢？丰田的利润是大众差不多小一倍，问题在哪里？看出来了没有？丰田的利润是225亿美元，而大众只有131亿美元，区别就在这里。利润从哪来！为何销营收差不多，利润会差这么多？ 这就与企业的竞争战略有关。对于企业有两种竞争战略，一种得看得见的，也就是要呈现给市场上看的，叫差异化的竞争策略。我的产品跟其他的产品不一样的，服务跟其他的产品是不一样的，我的质量要比他的好。我的性能性价比较高，我的技术、我的交付能力要好，还有外观，外形，品牌力，这都是外在体现的，但这个能力的强弱其实是另一项策略决定的，当然这两者是相辅相成，相互转换。 另一项就是看不见的竞争战略，体现的其实是公司的组织流程能力。看不风的竞争战略包含着五大能力，第1位的就是应对变化的能力，这里包含着应对危机的能力。危机处理的1997年2月1号发生了一件事情？丰田下属的一家子公司，也就是它全球最大的供应商之一。爱信精机的一个工厂发生了一个火灾，这是他最大的也是合作最密切的一家供应商发生了火灾，他是为丰田汽车的发动机供应“P活门”，每天要供应3.25万个。而我们做企业的都知道一般供应商都会选择两家，但是问题P活门的技术含量太高，独家供应。它发生的火灾烧掉了，生产不起来。而且大家都知道丰田是采用即时化，身上整个供应链加起来只有两天的库存，很多人在看笑话。你看你及时化，没有库存，我们平常都知道这些，你像冬眠的那些松鼠是秋天秋收的时候，把这些松子放在洞里面，冬天才不不发愁。你现在搞什么及时化，完蛋了吧？ 但是，没有想到的结果啪啪啪打脸。结果200家供应商毫不犹豫的自己组织起来。开始研究图纸看出来。然后63家工厂用他们自己的设备制造零件，为丰田，几乎做到了无缝对接两天的时间，这是不是应对变化、应对危机的能力？面对危机他们都会做危机处理，09年泰国发大洪水的时候，丰田的工厂在泰国的都淹掉，没法生产怎么办？把模具全部从泰国运回日本。一个星期之内复工。日本大海啸，福岛大地震、核泄漏，导致丰田沿海的工厂他的找不到人。影响大不大？整个供应商都没有了，总经理都没有了，整个都淹掉了。影响很大吧？一个星期恢复生产，这是不是应变能力，应对危机的能力？当危机来临的时候，我们怎么办？是不是要预见性，这是不是应变能力！ |
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