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真正的目标管理包含两大块：战略目标（长期目标，3-5年目标）和年度目标（短期目标，1年内），还要做好管理，自然关乎到其落地执行。所以目标管理的理解是目标怎样定和怎样把它执行到位，在执行的过程中不断地根据真实反馈作自我调整，直至目标的实现，这就构成了一个管理的闭环。 目标分两种——战略目标和战术目标，它们分别怎样制定的？战略目标属于长期目标，它既受外部环境的影响，又受到组织内部资源、人力等的制约。 外部因素主要包含相关政策、经济环境、技术升级、社会文化演变、竞争对手等五个方面。
政策影响着企业能否持续地合法地经营下去。例如环保经营、产业升级，开放二胎政策等，这些都算是给了企业机会和政策倾斜；而一些偷蒙拐骗的保健品发展则受到了制约，甚至要关闭，政策影响着企业的方方面面，这不仅是宏观方面的，在微观上也有影响，比如有一些平台公司鼓励自媒体作者多创作视频，给流量和补贴来扶持；当平台关门某一个功能时，也能让一家公司倒闭（某平台有关注作者就能免费连WIFI，这样可以营利，但平台关闭这功能后，以这为生的公司就没了）。
每个地区经济发展、人们消费习惯和爱好、经济效益都不一样，导致了企业采用的竞争策略也会有所不同，还有就是两国之间的贸易关系也会影响到整个环境的变化。像某公司定位的客户就是一线白领和有钱的消费者，而有些公司则把客户下沉到5线甚至6线城市的人群，主打价格实惠，以薄利多销为主。
每代人的思想、价值观、行为态度等都不一样，都会有各种各样的变化和特性，像二次元文化兴起、吸猫一族、宅男、穿汉服等现象，都在影响着我们的价值观，从而改变了我们的行为，而这种改变也蕴含着机会。
技术使得人们变得更高效或便捷，或者说是更“懒”！像在家可以点外卖和叫的士服务、过高速公路收费站可以用扫码无现金支持或无感支付，慢慢地把一些简单而重复的岗位用新技术来替换掉。
竞争对手采取的竞争策略也会影响到企业的战略制定。比如为了先抢占市场份额和让运营数据变得好看，使得公司更值钱拿到更多的融资进来发展，一些竞争对手低价去抢客户，甚至给客户补贴钱，而你总不能坐以待毙吧？还有一些是潜在的竞争对手，虽然不在同一行业，但在未来也会有威胁性——他不正面跟你竞争，却让你在竞争中失去有利位置，变得更被动——像传统银行被移动支付侵占了份额，而高速公路收费员、超市收银员则被机器识别和扫码支付给打败了一样——这些跨界把你打败的对手，你都未曾正面交过手。 同时竞争对手也有可能是供应商——你一开始是它的代理，后来供应商借助电商平台和发展加盟，自己去做直销，导致你的份额也被侵食掉了。或者换一种方式：他不仅供货给你，也供货给你的竞争对手，要是在市场断货、需要抢货的情况下，供应商能把这货优先给你，让你把你的客户先服务好吗？这样竞争对手就可能少了一些市场份额。 企业自身因素——企业的愿景和使命、业务规划等。
企业愿景就是你看到了在未来有一种什么样的机会，这种机会是你在市场的真实业务中发现出来的，它并不是想出来，更不是创造出来的，更多是以“令人头痛问题”的形式出现——问题同时也是机会，你能解决令客户头痛的问题并且客户愿意付费，那么自然会有客户会跟你合作，你也有盈利能维持下去。一般在顺风顺水的时候，它的作用不大，甚至被认为是虚的，但是当你开新业务、新产品做选择时，或者是经营陷入赚钱少，急需要转型或迷茫时，它会给你最大的帮助。 企业的使命就是你看到这个机会后，应该要做些什么来实现自己把握这机会，这不仅是要计划，更要去做执行，如果只是看到机会，并没有付诸努力和行动，自然也不会做成事。 还有不得不说的就是企业文化，也就是价值观，就是为了实现这些使命，你们公司的员工要做出哪些行为来体现你们在践行，如果只说不做，那叫口号，不叫企业文化。你可以理解为进来这公司，就得按公司所提倡的价值观去做，并且要落实在行动上，因为这个是实现企业目标的，你拿了人钱财，就得替人办事，如果你说做不来或者不认可，那么你大可以辞职，另找下一家。而践行这些企业文化则需要一套管理机制、管理团队来帮公司去实现。 以上这三个是企业必须品，可以根据实际情况去微调整，但战略目标和战术目标要紧扣这三个内容，才是一个有效的管理目标。
除去一些特殊行业外，很多行业都是竞争比较大的——只要是前期可以赚到钱的商业模式，都会有资本在跟进并做尝试，一开始会以“抄袭”的模式出现，这时不仅要拼信念、爱好和坚持，还要拼经营，而经营就往两个方向走——开源和节流。 开源：客户是多样化的并且是分层次的，我们不可能只用一种产品或一种服务就能“打天下”，更需要自己去细细琢磨——我们目前拥有哪些核心竞争能力，服务哪一类的客户群体比较擅长？客户他们的痛点是什么？我们的价值提倡是什么？而通过哪些渠道找到这些客户？它的成本结构是怎样的？我们公司的收客户的费用是怎样收的？怎样服务更多的客户，以获取更大的效益？ 在资金有限的情况下，我们不仅要靠收入来做开支，所以应收款是非常重要，意味着现金流不能断，而扣了税后还剩下的钱，要存起来投入扩大经营——扩充销售队伍、搭建电子商务系统等，目的是在同样的时间内做到大规模化地为这类客户提供服务，产出价值，获取更大的收入。目前运作的是成熟的产品，但因为竞争，总会遭遇竞争激烈化导致的利润摊薄的情况，所以你还得要去开新业务，用钱去做新尝试，投入新产品研发当中，目的是能为市场中新的客户群体服务，通过拓展新品类来扩大收入，这个也是必须要考虑的，你是高管不可能天天在市场的，所以你只能通过下属的诚实发言，实事求是的汇报，才能知道真正一线客户的新需求是什么，才得以在研发中占据主动有利位置，开发新品或新服务来获利——战略目标上新拓展业务是为了应对未来，解决当下的困境，而不是为了在试错“烧钱”。 节流：主要集中在供应链生产端和人力资源端上。毕竟在成熟的服务和产品上，我们在保证质量、效率和时间的情况下，把成本给降下来，这个成本要有目的性去降。在人力资源上，常采用的方式是外包给外部第三方公司来做，或者是构建强大的信息化系统，减轻公司的人力成本压力——业务量跑得更多，你不可能靠招多位员工来维护吧？总会有更好的办法能实现既在低成本又能出活的方法的（低是针对人力成本来比较的）。与此同时，把不赚钱的业务卖掉或者直接“砍”掉，把资金投入到新的朝阳业务当中去，也是一种节流的办法。与供应商打交道上， 不要一味地砍价，要与供应商联手，找到能让双方都能合理降低成本的办法来解决。 从外部环境、内部因素来做企业的战略目标，是用全面的维度去看待战略，但这只是第一步，还需要用人才、管理机制等去做辅助，这些归纳到战术年度目标的制定上去讨论。
传统的做法就是靠高层们开会，然后做好年度目标，再让各部门领走自己的任务，完成的有奖励，完不成的就有惩罚——拿少点薪资或直接换人，实际上都没有想明白，这个是目标是怎样得来的，它的依据是什么，很抽象。 靠谱的办法就是高层们先定战略目标然后出一份自己的目标，和告诉中层、基层以及普通员工明年我们的方向是怎样的，让其自己也做一份明年的工作计划和目标出来，提交上来大家讨论其合理性和可执行度，一层层分解，这时不要用强权，一定要让他们多发言，表达自己真实的认知和一线反馈信息，从而大家商讨共同都认为合理的年度计划和年度目标，这样做出来的年度目标也比较靠谱。定短期目标最常用的方法就是SMART原则。 Specific（明确具体） 目标分两种，一种是定量的，另一种则是定性的。定量与定性怎样理解？例如“增加客户数”只是一个定性的目标，而“把成交客户数从30个增加到100个”这个就是定量的目标，并且在定量目标上，还要把责任落实到执行人、完成的时间、所配备的资源、每日要完成的工作量进度等。 Measurable（可衡量） 可衡量首先是目标可以量化，有数字，其次是在每天向目标前进、做执行的过程中，产出可以量化的关键指标，这些指标可以从告诉我们，咱们离预定的目标还有多远，完成总体的百分比是多少，还差多少。 Acceptable（可接受） 这个可接受并不是用权力镇压下去的接受，而是上司和下属经过沟通和研究后，大家都认可的目标。只有让下属参与目标的制定，把我们的目标变成下属想要完成的目标，那么就更容易让下属接受并完成，但光可接受可不允许，更重要的还是要给下属配人、预算、时间和用自己能帮上忙的资源去辅助它，甚至跟下属一起去现场，共同分享不同的见解和方法，帮助下属成功，也能让下属对这个接受程度大大地增加。 Relevant（相关性） 不仅要与企业的战略目标相关，还要与其它部门的目标也强相关，与实现目标的员工也有相关性，只有在企业收益和个人绩效收益相挂钩时，员工的工作积极性和完成度会更高。 Tim-Bound（时间限制） 用有限的资源在限时内拿回预期的结果，在职场里面叫专业。我们不仅要抓整体的工作进度，还要抓每天的工作进度和情况，遇到突发事件的发生、情况的变化，我们还要及时地调整自己的计划和行为，确保进度能如期进行下去，时效性很重要，在限定时间内完成或者能短时间完成目标，则表明工作有效则方法不错。 用SMART原则来做短期目标管理，一定要记住逻辑，忘掉顺序。如果你不知道一些一线的信息，要么你亲自下一线去了解，要么就你先去试执行看看，要么你就找到愿意配合你并且实事求是的专业员工来辅助你做，同时还要及时地调整自己的计划——低估工作量的，赶紧申请加人进来，预算不足的，得早日找上司申请，时间不够的，是不是沟通上的问题导致？质量不达标的，还要做问题的诊断和分析，这些事都穿拆在里面，特别在完成工作后，更要想想——这什么会时间不够？预算不足？原因在哪里？日后怎样避免？我们都要及时地去反思，调整自己的计划。 你总不能制定好目标，交给你的下属去完成——你怎样去实现目标也是目标管理的一部分你不能把你自己定好的策略、计划交给你的下属，让他们自己去完成，自己在这等结果：纯管理对于现在变化快速的时代，已经有点跟不上变化了，你要在下属执行的过程中，知道怎样去调整下属的行为，甚至下属自己知道怎样调，而不是等反馈上来后再做决策，这时就要学会根据下属的特长能力和行为去授权授责，激发下属的自我调整、积极做事的主动能动性。
不管是团队定下来的大目标，还是下属领走的小目标，我们都可以按优先级和时间节点来划分成多个小目标，像游戏里面打怪升级一样——在某个时间内做某个任务，任务完成后，跟上司评估其完成度和效率，再考虑是不是要进入下一个任务中去，或者大目标中有突发情况，要改变原来的优先级，那么也双方评估完，觉得要先完成另一个任务，再来处理当下的，那么就调整一下。
我们之所以要告诉下属为什么这样做以及做成后的意义是什么，是把下属的参与感拉进来，让团队分解出来的小目标变成下属的个人要实现的目标，并且在讲清楚目标完成的标准后，兑现的奖励是哪些（加工资、给岗位升迁、给荣誉等），下属看着自己的能力能做，而直属上司和周边的工作环境感觉还可以，就会想办法去把事做好它，但做成并不是靠他个人的能力，所以才会有了授权——在一定的范围内，他能行使你分给他的权力去调动资金和同事配合工作，把事情做成，同时把责任也下放给他，让他明白没做好，会承受怎样的后果，但这并不是为了扣你钱而设置的，它有以下三个作用： 1.建立公司管理者的信任度 讲明规矩，愿意就干，如果不愿意，倒可以退出或辞职，讲求个人自愿，达不到则承担相应的责任问责，那么大家就知道这事不能马虎对待，更要想办法做成，久而久之则大家都讲团队“军规”。 2.讲规则让人看到团队的相对公平性 能最大可能地激发他们的个人做事积极性，因为看到了希望，同时也看到了达成后自己能改变现状的可能性，会奋发图强。 3.惩罚是预防和管控 预防做不成的人也能“逍遥在外”，并且杜绝个人摆烂行为，这时用惩罚机制是震慑他们这样做，当然你也避免不了这情况的出现，所以你也要有B计划做准备，甚至在日常沟通中发现有这个苗头时，就应该早日找人替换或启动B计划——毕竟完不成的个人可以重新招，但公司的目标达不成，不能老等着人来了才能做成吧？要是合适的人一直不到岗呢？
你授权给下属完了后，意味着你知道的信息少了——很多在下属的权力和能力范围内已经处理掉，所以你要监督他工作的质量、进度，和是否滥用授权给他的权力，于是就有了沟通和汇报。 1.汇报可做成定期的日报/周报 上下级讨论表格的格式和内容规范，定下来格式后就按格式填写并上交，下属可以根据执行的情况再稍微新增填写项，而上司看完后，要对下属提问，以验证他的工作内容和质量是真实的，且符合预期的进度；当出现没达到预期结果时，则要与下属共同讨论并分析解决方案，有必要则要去一线业务的现场找问题和答案。 2.多鼓励，少责怪 你自己也不想被上司责怪，所以无论是下属犯错了，还是没做好，应压住你的脾气，耐心地对他的执行行为给出反馈，并共同讨论下一步怎样做会更好，而不是只责怪——你责怪表面上是为他好，实质上下属或多或少有反感，且容易变得畏手畏脚，不敢放开去干，然后慢慢地依赖上司的指令：你让我怎样做，我就怎样做，没做到预期的效果就不能怪我，只能怪你了。 鼓励令人感觉到被信任，被理解，更多的是被激发潜能，想做事的人总不想辜负对他有所期待的人。 3.监督权力是否被滥用 通过自己的观察，与其它协作同事做访谈，还有在关键节点上的把控，你都要落实监督权力两个字，毕竟权力是否有滥用，都在影响着你的工作质量——下属滥用，上司失责。 你做授权时，总不能预料所有的情况，在一些工作上确实要越权，这时你要做的不是说他越权，而是让下属上报这些特殊情况，让你早日做决策，如果以后经常会碰到，那么就把权力下放给到下属。 同时要是你是真正想做事，你也不会去越权，也不怕被监督——身正不怕影子斜，所以你大可以在授权前告诉他，拿权力后要接受监督的，毕竟权力——责任——监督三者要融为一体。 当下属完成目标时，记得不要吝啬你的赞扬，且兑现之前的承诺；当目标没完成是因为客观原因，但不是下属能力的原因时，也应鼓励他再接再励，适当给点奖励，并且一起复盘，为下次能达成目标而努力。同时我们不要保守地预测目标，要设置一个比预期稍微高一些的目标，让员工尽量不要用旧方法，突破他自身，用不同的方案实现更大的目标，但不唯结果论——你不怕员工为了完成你的目标，而不择手段或者说损害公司的未来以完成今日设置的目标？唯结果导向不仅有利，也会有弊端的。
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