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你是否担心自己可能是微观管理的主管？如果是这样，你该如何抗拒自己微观管理的倾向，而且更重要的是，你该如何永远消除你微观管理的名声？采取下列步骤，可以向你的团队展现你真的已经戒掉微观管理的习惯： 不再一直检查进度 你可能认为，经常核查某项计划的进展情况，会对部属有帮助，但员工的想法可能与你不同。承认吧：你是在严密监视他们。你不应该一直去检查员工的进度，而应该让他们来找你。 例如，在与你的销售团队开会时，你可以讨论不同的潜在销售机会进展如何，并脑力激荡想出一些方法，可以在下周开会之前让每个机会都能有进展。如此一来，员工就知道你预期何时接到最新进度报告，并根据这一点来规划他们的工作。采用这种方法还可以让你聚焦在结果，而不是每一项任务、客户或计划的微小细节。 信任团队的专家 你是否发现，即使你毫无设计经验，还总是告诉你的设计师应该在某个设计里使用哪些颜色？你是否告诉过文案，你要否决他拟定的稿子，因为你认为另一种表达方式看起来比较好？如果你对这两个问题中任何一个的回答是肯定的（或者两者都是肯定的），就表示你没有给予团队成员自主权，让他们运用自己的专业。你可能很想要合理化自己的微观管理作风，因为你认为自己身为主管，必须知道所有的答案。其实并非如此，身为上司的职责，是要看出哪些是最好的构想，而不见得都要由你自己提出最好的构想。 请提醒自己，你当初为何雇用那位设计师和文案？显而易见，是为了他们的专业知识。团队的专家对目前执行的工作有更深入的见解，因此他们更可能看出和善用潜在的机会。你应该运用你对于必须完成的任务的一般知识，以便安排合适的人员担任合适的职位。 就算觉得不放心，还是要多授权 你身为高阶主管，有实际的营收目标和销售目标要达成。所以，当关键任务出现时，你可能会倾向遵循一句老生常谈：“如果你想妥善做好一件事，那就亲自动手。”你不让新人尝试负责一项重要任务，而是说服自己最好让他在一旁观察学习，而不是边做边学。但这种方法对你团队的未来并不是好现象，也不利于你摆脱微观管理的名声。 相反地，你应该让员工尽早负责较困难的任务。举例来说，人工智能服务公司Node.io的营收主管葛瑞格·麦贝斯（Greg McBeth）让他的销售人员尽早且时常参与交易。他表示：“你不必担心让他们在销售拜访行程当中初试身手。之后，你应检讨现场会议内容或会议录音，核查他们做对了哪些事，以及下次应该改进的事项。”如果你在事后提供反馈意见，而不是在会议中出面介入，你就会成为支持员工的教练，而不是微观管理的上司。 尽管麦贝斯坦承，他无法指导团队成员应付每一次的突发事件，但他认为，实际执行的经验是学习的关键部分。盖洛普公司（Gallup）的研究显示，对你的团队扩大授权，会产生一些成果：相较于深入管理公司日常细节工作的领导人，拥有授权才能并善用这种才能的企业领导人，可以孕育更大的成长和商业成功。 下一次当你发现自己深陷于员工任务的微小细节中时，先深吸一口气，然后慢慢脱离那个情况。你一定能找到微观管理以外的做法。相信别人会在需要帮助时告诉你，而且他们知道自己在做什么，这种想法从长期来看会对你有所助益。授权你的团队承担更多职责，你就会发现自己的担心和控制都会大幅减少。 （作者曾担任《华尔街日报》助理主编，曾为戴尔和甲骨文等大公司提供咨询服务。） |
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来自： 宋洋sy > 《17-企业管理及领导力》
