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对于国有集团控股型总部，怎样明确其管控定位，对下属企业进分级、分类管控？如何整合多业务板块，发挥资源协同作用？对于包括集团最高决策机构在内的整体组织，如何细化权责体系，使得上下各司其职？一起来看N集团的管控成长故事。 客户简介及背景 N集团是某省国资委和市国资委合资的大型集团化粮食企业，涵盖从粮食育种、收储、精加工以及相关配套物流服务的一系列产业。拥有十多个粮食收购储备公司、多个粮油加工企业以及多个农业产业化国家级重点龙头企业。 经过前面几年的快速发展，N集团实现了产业规模的快速扩张。随着各类资产的不断增加，亟待通过产业整合提高各类业务资产的经营效率，提升下属各类企业的竞争力，并通过优化管控能力调整产业结构。 在这种背景下，N集团选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务机构，启动本次集团管控和组织调整项目。 规模快速扩张后 面临“大而不强” 的局面 AMT和N集团组成的联合项目组通过前期调研发现，N集团从整体运营上存在着以下几个问题。 01 业务运营效率低下 之前四五年的时间里，N集团通过大量资本并购和新设，快速从一家地方性粮食收储企业、从单一育种业务发展到涵盖整个粮油供应链的综合性粮食企业。 虽然通过兼并收购形成了多个产业板块，但是主业竞争能力不足，大量的新设业务也有明显的亏损。也就是说，业务很多，但是真正好的业务、健康的业务很少。从公司整体的角度来看，利润率较低。 02 业务之间协同性低，总体竞争力弱 一方面，集团下属多个行业之间特性差异明显。比如，收储粮业务是政策性业务；米面油精加工是快消品业务；其他还有很多围绕着电商、物流、港口、贸易、仓储等的一系列配套支撑性业务，和主业之间都有非常明显的差异。 另一方面，集团投了很多产业、形成了很多子公司，这些子公司形成了一系列的板块。但是这些所谓的板块只是统计上的分类，也就是说，同属于一类业态的归为一个板块。而实际上，总部从整个管理能力和管理支撑的、必要的组织保障的角度，并没有形成所谓的板块管理公司或者是板块管理的真正部门。 所以从总部管控的角度看，对主业和辅业的管理区分不明显，业务没有形成合力，导致管理资源和业务资源是分散的、不能聚焦，无法产生协同作用。 03 权限不匹配，集团和下属企业定位严重偏差 因为下属公司的经营情况不良，集团总部的审批权限一直延伸到了下属公司的具体业务。下属公司不断向上汇报具体事务，但是集团总部的定位是投资控股，对下属企业很多业务的实际运营并不了解，这就造成了管控上的不匹配。也就是说，下面凡事都要往上报，但集团层面没有能力对具体业务做出决策，同时又担负了大量的成本和责任，久而久之就造成下属企业凡事请示、汇报，审批权上交、责任也上交的现象。 调整管控模式、组织架构 推动业务协同 从现状来看，集团对于组织和管控模式调整的需求已经变得相当紧迫。那么怎样使集团总部转变成赋能型总部，以支撑集团整体的管控定位呢？ · 转变总部组织定位。突破原有偏“投资者”的定位，建立机制，通过对现有资产的有效管理，盘活资产、整合资产，提升资产的盈利能力； · 加强总部关键职能。集团进行职能调整，强化战略管理、运营管理、风险管理等职能。使集团更透明化、稳定化； · 调整业务架构和管控体系。集团需要将差异化大的业务尽可能的按照行业进行归类，让有机会实现协同效应的模块之间能产生互动，提升整体效能和盈利表现。 基于这样一些考虑，联合项目组将工作重点集中于明确管控模式、权责梳理、组织调整和定岗定编等方面。 首先，明确管控方针，设计管控模式 整体管控定位强调以下四个方面。 1）三管结合，管资产、管人和管事相结合； 2）优化治理。集团总部未来的核心在于怎样做好投资者，通过投资的管控，对下属企业进行有效治理，即强调法人治理结构在各级公司体系里发挥作用，而不是所有的事情都是由集团总部大操大办； 3）动态管理。对战略主题和重点关注的事项实行动态管理。 4）强化控制。从战略管控到流程管理、风险控制、效率控制，形成有效的组合的管理手段。 其次，梳理业务板块 梳理集团下属业务，确立核心领域，形成真正的板块，找到相关板块业务运营和管理的主体公司或者是主体部门，有针对性的对各业务板块的子公司进行管理和运营。 第三，针对不同类型的分子公司设定不同的管控策略，梳理权责体系 在管控策略制定过程中，一部分要抓共性。比如说，围绕着三重一大战略、投资、财务等等一系列共性，只要是集团下属的成员企业，都要进行有效管理和控制； 而对于人力资源管控、战略管控、投资管控、财务管控等方面，则要围绕着持权结构对下属企业按照直属分公司、全资和控股公司、参股公司三种类型制定不同的管控策略，梳理管控要点。 第四，梳理组织架构，完成岗位计划编制 根据以上方针和政策，优化设计集团公司组织架构，确定各部门的核心岗位及计划编制。 四个重点模块 在项目进行过程中，联合项目组以问题为导向，通过抓重点模块、解决管理痛点的方式，帮助N集团完成并落地组织和管控模式的调整。以下是本次项目中的四个重点模块，问题的条分缕析以及解决思路梳理，也行会让面临同样困惑的企业获得一定启发。 4.1消费品板块业务整合的三步走渐进式策略 N集团的业务多且分散，尤其体现在消费品板块。 在消费品板块，既有上市公司和还有若干家非上市公司，这些公司虽然有的是做米的、有的是做面的，但是基本业态是一样的，都是形成最终的终端消费品，通过多级分销或者直营连锁等一系列方式销售出去。 前期投资的这些同类型企业，在研发、生产、供应链以及销售等等一系列的角度，能力并没有有效结合起来。 另外，从统一的品牌和市场的角度来讲，集团旗下所有品牌和市场的区隔度非常低，并没有形成真正好的消费者认知。 为提高资源协同效率，集团非常希望对整个消费品板块做深度业务整合。但是联合项目组经过深入分析后认为，目前版块内企业的经营绩效表现均低于行业平均水平，且规模相近，经营管理能力差异不大，缺乏优势企业作为整合主体，依托上市公司进行同类业务经营性整合及资产整合的时机均不成熟。 针对这个现状，联合项目提出三步走的渐进式策略。 第1步，先建立一些轻载的业务部门进行统一的业务调控，包括在营销、研发、物流等环节进行初步整合，实现各企业内部业务链条的部分协力，从而降低运营成本，改善经营表现，达成规模效应，提高营收和利润水平。 第2步，在整个业务资源相对调整的比较好的情况下，再来考虑进行资产重组。同类型的下属企业要想真正进行深度的业务整合，前提一定是去进行深度的资产整合。所以这一步去做资产整合。 第3步，依托整合后的优势企业，对被整合的业务资源进行深度的调整和重组。将内部产业组织和业务资源，根据市场需求重新调整，通过业务整合提升企业整体的产品与品牌优势及市场竞争力 实现经营规模和经济效益的增长。 在三步走策略基础上，把整个落地路径做了有效规划。 4.2权责梳理，打破“下属企业不担责、总部不放权”的魔咒 通过前文的叙述，读者已经知道，N集团的分子公司纷纷把权限上交、责任也上交，这本身就存在着巨大的问题和风险。因此在整个权责分配的过程当中，有一个非常明确的导向，即通过本次项目，把“下属企业不担责、总部不放权”这个魔咒打破。整个导向是要放权，但不是盲目地放权，放下去之后，配套的授权体系、监督机制要建立起来。 联合项目组基于权责梳理的总体原则， 梳理了三个层面的权责体系。 第1个层面，公司治理层面，也就是围绕着三会一层，党委会、董事会、监事会、经营层之间，在权责清单中定位清晰、分工明确。 第2个层面，总部各职能部门层面，建立职能条线相关的体系，包括制度、权责、流程、工作标准、分子公司管控原则等。 第3个层面，集团和下属公司之间，分子公司需要提报到集团总部来进行审批的事项包括哪些？集团和分子公司的权责如何分配？ 在经营管理层面，子公司作为独立法人主体，获得充分授权，在集团总的制度框架下充分发挥主观能动性，自主编制各项制度，全权负责经营业务相关的工作开展和过程决策。具体的执行和过程决策由分子公司自行负责，集团职能部门对过程进行监督，并对制度的执行情况进行稽查。 这一模块最终呈现出来是一系列审批权限表，以及相应的配套管理制度。 梳理后的权责体系和原权责体系相比：结构清晰、事项完备、逻辑合理 第1，完整性和结构化。原来的权责体系按照职能部门的维度进行划分，对跨部门的业务梳理不全，分子公司覆盖性差，结构性欠佳。而现在的权责体系，更好的理清了整体的结构，对于各类权责，按照职能条线管理的维度进行划分，并将集团权责清单和集团-分子公司权责界面拆分为两套完整的权责体系。 第2，对整个权限尽可能的细化。原来集团和分子公司之间一共有200多条的权利事项，很多东西不清不楚、不明不白，很含糊。现在通过放权，把很多事情进一步打开、落细。原来的200多项职权，通过联合项目组的梳理之后，扩充到1000多条。其中，集团总部层面有500多条，分子公司和集团之间有500多条。 第3，逻辑性加强。优化后的权责体系，从职能总图和职能细项上均沿着价值链进行分解，而且各职能条线的细项权责均按照“中长期规划、年度计划、管理制度、职能事项” 的逻辑进行设计。 4.3党委、董事会、总裁办公会的职责如何落到实处 党委在集团企业里究竟是做什么的？究竟行使什么样的职责？很多人认为党委就是一个最终的决策机构，从企业内部的程序、规则的角度来讲，这样的理解是有问题的。 项目组通过调阅大量的相关管理规定，再结合多数央企在这一领域的实践，帮助N集团理清了党委会、董事会、总裁办公会的定位及决策路径。 党委会，行使重大经营管理事项的前置审议程序。有些人会理解成前置审批，实际上这样的理解是错的，应该是前置的审议，主要行使否决权、建议权和监督权。 党委会前置审议否决的事项，不进入公司决策和执行程序；党委会前置审议通过的，提交董事会/总裁会决策，并做好技术、经济性等方面的论证。 董事会，是公司决策机构，对股东大会负责，按照法定程序和公司章程授权决定公司重大决策、选人用人、薪酬分配等重大事项。 总裁办公会，对日常经营管理的重要事项进行决策和处理。对于权限范围之内的事项可进行终审决策并落实执行；超过权限范围的，研究后提交至董事会/党委会审批或审议。 在厘清以上几者之间的关系之后，从落地的角度，项目组梳理出了对于可能发生的、跟这些最高级的决策相关的情境，分为5类。把什么样事情走什么样的路径、各种情景可能发生的路径等都理清楚的同时，再把整个成果细化到权限表里面去。 合同管控的梳理和优化 权责体系梳理清楚之后，对集团来说很重要的一点就是，如何管控花钱的各个成本事项。最核心的体现在合同上。 下属企业有非常多的合同，合同意味着要支付，是成本。为了管控成本，集团层面原来建了一条比较粗放的规则，要求所有合同都要在集团层面复合和审核。 但是其实集团总部对前面很多事项是不了解的，为什么要做这件事情？这件事情的合理性是什么？到底是要花50万去做，还是花60万、80万去做？ 在前面立项的过程当中，集团总部并没有有效的参与和监督。在整个采购招标的过程中，很多规则也没有进行严格的统一。因此就会出现这样的现象：下属企业把事情已经办完、到最后要签合同的时候，合同要落实到总部来审核，此时所有的事情全部翻一遍，要从头开始问起。导致整个合同的管控异常严格，但是严格又不产生很多的效能。 这一块要怎么去优化呢？ 首先是从分类的角度建立完备的合同分类分级体系，确保分类完备。 职能类合同分成了6大类、33小类，业务类合同共58类，覆盖所有子公司。分类就意味着不同的分类对应的审批方式、方法和规则都不一样。 第二，采购领域的端到端流程梳理。 本质上来讲，合同审的再细其实也无助于从根本上去控制。也就是说，如果前面从立项开始，集团不做有效控制，到了合同的审批的环节再介入审批，这件事情就会变得非常低效。 所以项目组从整体管控流程梳理的角度，拉通了采购领域的端到端流程。从前面的立项审批，到不同的类别的物资/服务，要怎么样去采购，走什么样的程序？把它完整地理顺。 第三，极大简化合同审批的过程和数量，提升合同审批的效能。 前面一旦按照相关原则把合同文本签订之后，后面就是按照合同走，一旦出现问题，到底下去追责，而不是去追总部的责。实现权力下放、责任下放。 项目历时六个月，不仅优化了集团组织架构和授权体系，更重要的是，实现了集团高层对下属企业分类分策管理“总部建标准重监督、下属企业重执行见效果”的要求，改变了总部凡事审批、责任转移、效率低下、风险难控的局面，为集团多业务形成合力、提高整体经营能力打下了坚实基础。 以上案例内容由AMT华南大区提供 |
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