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下属发过来的PPT，检查出来有错别字、觉得格式不够美观、觉得思路结构存在问题，让下属去改……最后彻底变成了自己在做PPT。 下属也很备受打击，自己的一点创意全部给抹去了，俨然就是一台PPT机器，人员也就容易流失掉。 很多人顶着总监的抬头，拿着总监的待遇，却抢着干专员的活儿，导致人员青黄不接，更谈不上高效了。 我们招人、然后采取五花八门的管理措施，明明是为了提高效率，怎么就变成了来回拉锯的内耗了呢？ 面对这样的管理问题，HRBP可以做些什么帮助提高工作效率、激活团队呢？ 塑造高效工作环境 所谓近墨者黑,近朱者赤。 一个良好的环境，可以很大程度改变一个人，就像一位厌学的孩子，如果有幸遇见一位好老师，很可能就愿意捧起书本。 BP可以是这样的好老师，努力塑造追求“更高更快更强”的文化环境。 1）推广目标导向的工作思维。 我们经常在每月制定工作计划，或开复盘会的时候，提到“目标”这个词，在达成思考的过程中，是不是真正具备“目标导向”的工作思维呢。 比如领导跟下属说，“你去做一个PPT”和“做一个PPT把xx事情汇报一下”，这是完全不同的两种说法。  哪个更能体现目标导向的思维呢？ 明显是后者，因为PPT只是工具，领导想要的并不是PPT本身，而是“弄清楚某件事情”。 如果只理解了“做一个PPT”，那么领导看完PPT之后提出批评、修改意见，下属会在心里埋怨领导，为什么一次不讲清楚？ 领导觉得下属就是一个“算盘”，拨一下动一下，双方的工作就陷入了“老鼠笼里赛跑”的局面。 但是如果准确理解了“做一个PPT”的目标是为了“汇报清楚某件事情”，我们就可以“以终为始”进行思考： 领导是自己弄清楚就行，还是需要再向上汇报？ 我要在PPT中呈现哪些内容？ 哪些可能是领导更关注的重点内容？ 此时就可以使用5W1H等结构化思考工具，框架清晰，逻辑严谨地阐述清楚。 先思考一个清晰大纲与核心要点，及时和领导确认清楚，避免重复劳动。 作为团队BP，光自己有目标导向的工作思维还不够，还需要面向团队成员推广出去，时常念叨，时常辅导，帮助大家都建立起这种事半功倍的思维方法。 这样做是不是可以更加高效呢？ 记住，管理的高效率通常都是从一点一滴细节改善上抠出来的，量变引发质变。 同时我们也需要关注工作目标与个人目标的关联度。 最好的状态就是：做好这项工作、完成这个目标，不仅能够帮助公司、帮助同事，还能帮助自己，朝着自我成长的目标又迈进一步。 反之，可能就是考虑要调调岗、挪挪窝的时候了。 2）督促高严格的过程管理 自行车爱好者都知道，车子只有经常骑才不会生锈。 工作也是一样，保持快节奏、高强度，也是防止自己生锈、团队生锈的最好办法。 我们应该都听过一句话：“Deadline是第一生产力”。 为什么呢？因为人习惯性先做更紧急的事情，而不是更重要的事情。 所以对于一件比较重要的事情，领导想着三天能够完成，那就再多给两天吧，这样下属思考的时间可以更充分一些。 但是对于员工来说，很可能就会觉得这个事情不急，反正还有五天时间，而且没啥思路，不如先放一放。 这样不仅多给的时间被白白浪费掉了，而且还容易滋生消极懈怠的恶习。 所以最好的做法就是，预计三天才能完成的工作，只给下属两天时间，必须马不停蹄全力以赴，容不下一丁点拖拉延误，通过压缩Deadline倒逼生产力。 大家知道阿蒙森和斯科特两位优秀的探险家在南极竞赛的故事，阿蒙森率先到达南极点，斯科特在途中不幸遇难。 为什么会造成这样的差别呢？ 其中很重要的一个原因，就在于“过程管理”的不同。 阿蒙森团队无论天气好坏，雷打不动每天行进15-20英里，哪怕天气再好，也不往前多走，哪怕天气再差，也不就地扎营。 但而斯科特团队更加随意，天气好就多走一点，天气差就少走一点。 很多工作计划制定出来之后，得不到贯彻执行，都是源于团队管理者放松了过程管理。 最典型的就是日报，如果只是简单罗列每天做了些什么，管理者又默认了，长此以往团队成员容易变成散兵游勇。 但是如果能够对照当日既定计划，详细复盘计划执行情况，形成文字记录，甚至不清楚的地方电话沟通修改，这样日复一日训练出来的团队成员，堪称职场“白骨精”。 严格是大爱，纵容是大害。 人都是有惰性的，团队管理者也会有想偷懒的时候，所以作为团队BP或政委，可以起到提醒监督作用，及时补位。 只要你也觉得这是正确的、应该的，就可以理直气壮去做，如果只做那些简单的，很容易就被边缘化，甚至岗位都可能被撤裁。 3）宣扬并保护我们提倡的行为。 文化体现在我们每个人的一言一行当中。比如互联网巨头为了推广“坦诚清晰”的文化，采取了以下具体措施： 鼓励群聊不要单聊。 普通员工只要向直属leader申请，就能查看所有头条系的产品数据，无需更高层批准。 在飞书上，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。 在结果衡量上，任何人可以对任何有工作联系的人做出评价，“真·360度评价”。 在每两个月的CEO面对面、部门业务沟通双月会上，张一鸣公开讲自己的OKR进度，逐项打分，直言不讳。 员工在双月会上发表了对高层激烈的批评意见，会议记录原封不动发给部门全体员工。 再比如“弱化层级”，采取了以下具体措施： 开会时如果张一鸣迟到，就默默坐在后面，没人给他让位置。 对谁都直呼其名，不说“您”。 不设置具体的职务名称，只有对外才用title。 7位数的随机工号。 在一家企业里，我们要明确提倡什么样的价值观？有哪些具体行为可以体现呢？ 正面行为我们要大力宣扬，也需要我们保护。 同时对于违反团队价值观、破坏高绩效文化的负面行为，也必须严惩不贷，甚至尽早清除害群之马，BP就是团队文化的守护者。 4）了解个人，关注他们的感受与需求 很多公司都希望希望自家员工能够高度自驱，发挥主观能动性解决特殊问题。 但是实际上只当他是完成某道工序的机器，千万别捅娄子别惹麻烦，用简历标签或业绩数据去评价。 Company是什么意思呢？既是公司，也是陪伴。 怎样才能更深入地了解一个人呢？ 那就聊天呗，会聊天真是一位优秀BP的必杀技。  通过聊天，我们可以知道他的家庭背景、父母关系、成长环境，他的成长经历、职业经历中有哪些印象深刻的人或事情，对他的价值观可能会造成什么影响等等。 如果说了解他的简历、业绩数据、能力强弱，只能算了解这个“员工”。 如果还能了解员工以上这些问题，才算了解一个“人”。 只有了解这个人，才能拉近彼此的距离，建立信任，挖掘他的真实想法与需求，才能帮助他更好地规划职业路径、工作内容，排解负面情绪。 为什么聊天这件事情更适合BP来做呢？ 因为BP不是员工的直线上级，不是这个团队的直接领导，通常心理距离会近很多，更容易让人敞开心扉。 挑选合适的人 而不是能力最强的人 开篇提到人是环境的产物，倒过来说其实也对，环境是由其中的每个人共同塑造的。 再说一个字节跳动张一鸣招人的故事： 他有次看到HR写的招聘JD，其中有一条写着：有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。 他特别生气，怒怼了这个HR：按照这个要求我自己都进不来。你写这样的JD很容易，本质上是偷懒。 他说，我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title都没那么重要。 核心就是一句话：HR不能唯能力论，还要关注人的基本面和特质。 就像阿里专门设立了“闻味官”一样，这个人的一言一行是不是和我们气质相投，有没有展现出我们所提倡的价值观，至少具备最基础的职业精神和习惯吧？ 虽然判断专业能力是否过关，不是BP看人的强项，但是通过行为面试、评鉴中心、试用观察等方式，判断他是否具备我们提倡的特质，BP可以更加擅长。 |
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