 下面开启本期文章正文   任务设计划分三个原则 目标-任务原则 企业是因目标而存在的。如果企业没有目标，就不需要管理了。没有正确的目标，也就不需要有效的管理了。 一个组织总要制定一个总体战略，这是确定企业未来一段时间的总体发展方向，根据总体发展方向；各个业务单元以及职能领域，拟定各自的战略，这称为子战略或者是职能领域的战略。 所有的战略都必须转化成目标，目标是工作或任务的基础。目标决定了企业的结构必须开展的关键活动以及最重要的任务，人员分配，是设计企业结构的基础，也是设计具体单位和管理人员工作的基础。 如果目标只是一些良好愿望，他们就毫无价值。他们必须分拆到工作当中，并以工作任务和工作计划来体现，必须非常具体和毫不含糊。 所以，我们常讲目标是不合理的，我们需要寻找实现这些目标路径的合理性，而寻找目标路径合理性的过程就是把目标变成任务，以及各种计划、措施的过程。 目标-任务原则，就是战略的目标化和任务化的过程，是协调企业各业务单位、职能部门之间，如何根据任务合理分配资源，具体做什么“正确”的工作的落实过程。以确保各个业务板块通过任务划分以后，依然能保证所有的工作都是围绕公司战略在执行的，而不是各自为政。 分工、协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 权责相等的原则 整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件，也是解决组织价值创造的基础条件。 目标的种类 现代管理学之父，彼得·德鲁克说，企业管理有八个目标。市场营销目标、创新目标、人力组织目标、财务资源目标、实体资源目标、生产力目标、社会责任目标、利润要求目标。 在绩效管理实际过程当中，中国很多企业就都借鉴平衡计分卡的目标指标的分类方法，平衡计分卡把目标指标分成4大类，即财务指标，顾客指标，内部运营指标和学习成长指标。之所以分成四大指标，有以下理由： 财务方面的指标，关注的是公司收益，显示为企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出了贡献。其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 财务方面的成功取决于能否为顾客创造价值，从而使顾客满意与否成为财务成功的前提条件，客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 为客户创造价值还必须是持久的，在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 关于学习与成长层面面，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 平衡计分卡作用： （1）使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 （2）使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 （3）使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 （4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 3种主要工作任务来源 战略任务（指向绩效、关键性任务） 战略任务是指在一定时期内，企业经营需要何要达到预期目标而设定的目标分解而来的任务。战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。 企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来。 一是服务方面，即为哪些购买者服务；二是产品结构，包括质量结构、品种结构，档次结构，即拿什么样的产品来为购买者服务；三是服务项目，即为购买者提供哪些方面服务；四是市场范围，即企业服务的市场有多大。 那如何将宏大的企业战略目标转化为细小的战略任务（员工绩效考核指标）呢？ 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成,通过分析组织的战略目标,明确各部门的需要达成的使命,根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分(一般都可以分为高层、中层、基层三种岗位类型)，并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理一业务主管一业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部间关系，体现部门价值;业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结台，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 根据战略目标分解的结果,我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求,绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、 时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如:部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中,需要明确对岗位评价的指标维度有哪些,比如,业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核,而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。主要是关于流程绩效如何优化的问题。 岗位任务 指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，必须归属于一个人。职责是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。 岗位上的任务是由员工分工所获得的，也可以说是工作岗位的要求，是需要员工自动自发去完成的。岗位上的任务是否清晰明确，体现出企业规范管理的水平。 上司分配/工作协作的任务 为完成组织任务，每个岗位都有可能接受，上级领导分配的阶段性任务或者是临时性的任务。同时也可能会接受其他部门或其他部门需要协作的工作。上司在布置工作任务时，应把握以下原则： 1、按职按岗分配，确保各司其职，勿要强人所难。 2、分配的时候一定要确保下属已经确认任务目标和完成标准，确保任务能够高效率高质量完成。 3、分配任务的时候一定要确保下属是否需要提供支持和帮助，要把准备工作提前做好。 4、分配的时候要了解下属完成任务是否有难度，以免耽误任务的进程。 5、如果有投票表决的必要，尽可能客观公正。 领导者在分配任务的时候要做到客观公正不偏不倚，并确保任务的顺利完成，任何使团队高效完成任务，也是考验领导力的一种方式。 目标/指标分解方法 格里波特指标四分法 格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域，通过这样的四个维度将指标库中的指标进行归类整理。这四个关键的关键领域是：数量、质量、成本、时效 数量指标，比如：产量销售额利润；质量指标，如：破损率，通过率，准确率；成本指标，如，单位产品成本，投资回报率；时限指标，如：新产品上市时间，产品生产周期，多少天完成那项工作等等。 为了便于记忆，我们常常把这四个指标称为”多、快、好、省”， 多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。 在实际应用中，我们常常提五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。 关键成功要素（CSF）法 关键成功要素法，是分解指标间的关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。 在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。 如上图所示，以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。 对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率。如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。 鱼骨图又称因果图法 这是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用。六西格玛管理提出了一个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标。这类因果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方法、原料等6个因素，英文缩写简称“4MIPIE”。 此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面，我们可以借助这一引导往下继续分解，进入二级分解过程。如图所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析，我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”。以此类推，沿着“4MIPIE”六条线路，我们便可以轻松地将业绩指标分解开来，并找到影响结果指标的各类因素。鱼骨图的画法还有一些小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置，之后再用数据重点分析验证。 DTRS分类法 DTRS分类法，是一种适合中国企业的任务分配方法，也是一种绩效考核方法，它把战略任务，上司下达的临时任务以及协作的任务分成一个类别。 最重要的是，它把岗位职责进行事项化划分，并根据这些事项对当期业绩的影响以及对规范管理的影响，再进行分类管理，让员工在工作中能够抓住重点，并让他的工作重点始终与公司上司保持一致，这样就极大的提高了执行力与自觉性。 好目标的三个标准 量化，目标能量化的，尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。 我们选择的考核指标，是否符合格里波特四大指标的要求以及上司/客户可评价。 大家都知道二八原则，即累计80％的影响会有20％的要素造成，抓住关键问题也就抓住了考核重点。 以上是我们评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就要重新制定目标。 我们以电脑维修举例： 指标1、接到维修电话，24小时之内到达。 指标2、返修率不超过5%。 指标3、客户投诉率每年不超过三次。 指标4、每次维修，秉持节约的原则。 这个4个指标，前三个都是可考核，满足5大标准，是关键指标，所以，这是一个好目标。 第4个指标，是一个原则，无法考核，需要调整，有人把它调整为“每次维修维修费不超过100元”，能考核，也符合5大标准，但是不是关键指标呢？我们发现在维修过程当中的这个成本控制，因维修的内容不一样，可能存在差异，所以不是关键指标，不纳入考核。 以上就是好目标的分解方法与判断标准，确实需要借助大量的管理工具才能进行有效的目标分解目标判断，难怪目标与计划管理总是作为人力资源管理的重要专业组成部分在运行，所以HR管理者确实需要寻找到一个更方便指导工具，能引导全体员工参与，才能更好的推进目标计划与绩效管理。 本文图片来自 | 素材公社、designspirition 整理 | jinjin、雯雯 |
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