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上两周，我们完成了数字化战略框架的第4R“重新打造企业”的A部分：重新定义转型管理。我们讨论了数字化愿景及其制定、落地，也讨论了数字化转型的治理机制及案例。 本周是B部分：重新设计创新组织。昨天我们讨论了Finansbank案例，今天来看万事达案例。 昨天我们结合Finansbank案例，讨论了“快艇拖不动大船”的困境。既然如此，大公司如何进行数字化转型？ 万事达(Mastercard)采用了另一种方法来促进创新：打造“登陆码头”。 其思路如下： 基于信用卡行业的性质，大多数初创公司需要大公司来扩大规模。因此，万事达与它们一起发展，从创业公司的创新中受益。万事达对“发射快艇”不感兴趣，它们就好像分散在不同的“海洋”。大公司可以做得最好的事情是，让初创公司和创新者可以“登陆”他们的“大船”。因此，万事达决定创建一个“登陆码头”，使之成为它们进入“大船”的方式。 万事达为内部创新团队和外部创业公司制定的规则很简单：它们使用万事达的基础设施(即“大船的引擎”)，为创业公司提供动力、共同打造新业务。在一艘“小快艇”上走来走去没有意义，即使它把“大船”甩在后头。 为了创建“着陆”平台，万事达首先确保组织中的每个人都与公司的愿景、战略及运营规则保持一致。它提供“商业旅行汽车”的“轨道”。为了加强“轨道”、构建未来“轨道”，万事达专注于三大类业务： 核心业务，包括预付、借记、信用和商业支付； 跨地域多种业务及新用户； 面向未来开发新业务，如数据分析与服务。
这一战略重点必须遵循三个运营原则： 万事达是B2B2C公司，它不发行卡或账户，也不与用户直接互动，这由合作商家和银行进行； 政府是万事达的关键利益相关者，因为任何政策变化都会对业务产生重大影响； 万事达的业务建立在信任基础上，因此网络安全至关重要。
另外，万事达还认为，创新必须与公司的战略重点保持一致，否则组织会面临无法创新的风险。 万事达依靠战略愿景和经营原则，从五个方面加速创新： 万事达实验室。 万事达收购爱尔兰支付技术公司Orbiscom之后，于2009年创建了万事达实验室，Orbiscom的CEO成为万事达的首席创新官和万事达实验室负责人。 万事达实验室获得一笔预算，不必向公司证明如何使用它，也不需要用电子表格通过合理假设来论证投资回报率。但是，如果实验室在两年内没有产生具有商业可行性的量化创新，公司就散实验室团队。实验室的预算是独立的，但在使用基础设施方面并不独立。这可以确保实验室的任何创新都与万事达的工作相关。 利用外部生态系统。 万事达相信，任何公司都不可能进行每一项创新。因此，万事达致力于建立生态系统，以利用硅谷和其他地域令人兴奋的技术发展。万事达干了三大事： 在世界各地建立孵化器和加速器，为初创公司开发业务提供少量资金和万事达基础设施。作为回报，万事达卡可以首先了解新技术以及这些企业的新思路，并决定是否投资、是否与创业公司开展业务。 万事达给少数风险投资公司注资，支持它们投资支付技术领域的早期公司。万事达相信，VC比万事达更能识别有前途的创业公司，毕竟这是它们的安身之本。通过少量投资，万事达能够看到VC的机会空间。 万事达卡为投资晚期创业公司的大型投资公司分配了一些资金。
三方面联合，万事达能够涵盖从车库少年到五、六名员工的创业公司，以及25~300人的准上市公司，并起到两个关键作用： 可以提前预见万事达业务的可能威胁、可以利用的未来技术。 员工看到外部世界发生的振奋人心的发展、并质疑公司战略时，可以在公司内部创造一定的渗透，帮助公司建立与外界的联系。
直接投资和合资企业。 万事达还与许多公司合资。虽然很大一部分创新都没有成功，在大量投资遭遇失败之前，也很难知道哪些创新会成功。但是，与洞察未来技术、激励公司员工相比，这是很小的代价。 建立收购交易或商业合作的通道。 并非所有的创新都发生在硅谷。为了利用世界各地的技术发展，万事达的国家经理必须了解公司的创新议程，并找到当地人才和本地创新。这是万事达在生态系统中创造更多切入点和触角的方式。 2016年，万事达用7亿英镑收购了一家英国公司VocaLink。VocaLink是在快速ACH技术领域领先的公司，此技术可以横跨多个国家实时进行银行到银行的支付，可以通过手机、互联网或电话进行付款而无需电汇。 内部比赛和黑客松。 为了激发公司内部的激情和创新，万事达鼓励员工开发与支付、数据或服务业务相关的创新理念。有利的创意可以申请越来越多的资金，最终赢家能够获得大量预算，创立自己的公司并自任CEO。
万事达的最终目标是为人们建立一个“登陆码头”，让他们将自己的企业与万事达的“大船”联系起来，帮助万事达领航未来机遇，同时受益于创业资源和万事达的基础设施。
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