从根本上说，单体公司到集团公司其实是个惊险的飞跃。这个飞跃过程往往伴随着企业家思维还没转过来、企业的管理方式还没转过来、企业对子公司的认识还没从车间、部门转过来。企业还没有意识到自身一边做实业，一边做子公司管控的两个角色之间的冲突，所有老身体想解决新问题，老格局面对新状况问题就丛生了。 当下，怎么解决集团化问题的答案也越来越清晰，就是搞集团管控。一说集团管控往往被认为就是通过用正式的组织、强大的总部部门、正式制度和流程以及连篇累牍的会议和监督去解决问题。 这样虽然很好，但其所需的资源、人才、管理积累、文化、制度化建设所提出的要求高到几乎让人崩溃。 所以我们要专门给那些刚刚开始集团化，刚刚探索集团化管控，刚刚开始下决心梳理集团管控体系的企业讲讲到底该如何进行管控！ 初级集团管控体系的核心是三层面多条线模式 第一层面：一个引擎——集团战略、一个平台——组织架构、一个核心——总部建设 第二层面：初级集团化的三个管控模式——文化型、指令型、分权界面型 第三层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控 1、魅力型企业家的问题 所谓的魅力型企业家，把本来不能集团化，难以集团化，缺乏集团化的一些硬性条件的母子公司紧密的融合在一起。这种公司里面，老总个人强大的补位、补偿作用，是集团得以运作的关键，这种企业家一人就相当于一个总部。 因为他的存在，人治把企业里面很多没打通的环节，不具备的能力，缺少的资源，一一给予补偿了，之所以不用制度，流程，职能，专业等法治的手法去解决问题，不是因为法治不好，而是因为人治厉害到可以挤出法治，这严重制约了集团的发展。 2、家族问题大症结 家族成员显然不适合集团管理岗位的需要，除了少数可以到监事会，审计层面以外（还不能太多，因为能力和素质结构和监事会，审计所需有差距），大多数会沉淀在下面具体岗位上。这时的问题是，家族成员能不能逐渐地把位置腾出来，让给职业经理人做。 即使能让，因总部岗位所需能力要强，最终较多由职业经理人所组成的总部想要管到子公司里面去，管到具体的业务里面去，尤其是在制度，流程，规范层面出现冲突，在做事的理念上出现冲突，显然很尴尬，家族成员怎么可能会服你管呢？ 3、创业元老的安置问题 企业家身边的老人手们，能不能支持企业家搞集团化是个大问题。 很多集团在初建总部的时候，因为总部的很多事比较秘密，所以更多是想最好身边有很多忠诚度可靠的人，同时还要能力上可靠。但随着二次三次创业老人手忠诚度可靠性没太大问题，但能力问题与现实所需的矛盾越来越大。 当老人手能力越来越跟不上，老总在管理上越来越孤独。往往会感到腹背受敌，外面现实又凶险，内部新招的人是好是坏还没看出来，就只好靠独狼精神，让整个总部就成为企业家个人的一个大办公室，所有的人都是手脚，企业家是头脑，大家来配合。企业家的思考、意志、关注和在对某个事的处理上，处理的越不好，企业家焦躁的后续动作就越多、就越没章法、就越乱干预，最后导致控制欲越来越强，对下属的不满情绪越来越重，因此这个企业基本也没法干好。 三 初级集团子公司成熟度往往差异比较大，太成熟的子公司，总部很难管。不成熟的子公司，总部去管控的价值却很小，总部管的多，子公司就开始依赖。 很多初级集团常用的欺软怕硬、好的不管差的管都是错的手段，缺乏了为未来服务、为未来负责的大局观。 一般来讲，初级集团就意味着一个企业刚刚开始把业务扩展开来了，要组建集团。一开始由不会到会，从多个单体公司到形成一个刚开始还很表象，但是功能不全的总部，管着若干个子公司，再逐步地一点点地把企业集团化，这个状态我们把它叫做初级集团的管控。 这时候有几个特点：试错性强；总部很弱，管控关系尚未建立；人不够派，靠手段来弥补；业务两级化，管控无章法；共性小，难以制度化。 以上特点决定了初级集团的管控，其实是非常复杂的。由于以上诸多基础特点，造成了初级集团化的难度，另外因为三十年的高速成长，也推动了数量庞大的企业快速的集团化。 大家一定非常关心的是：使得企业集团化的动因（推动力量，外部条件，环境因素）是什么？其实这些动因即是企业为什么要集团化的答案。华彩认为一共有五大动因：产能扩大、上下游一体化、跨地域发展、营销分公司的出现、内外销体系并存。 四 所谓的土法管控，就是很多初级集团，用自然自发的手法，凭着直觉和感觉做的一些最积极的管控尝试。在逐利的大背景下，在害怕风险，求安全，很强的控制欲的大心理背景之下；总部总想做一些事，子公司总想在集团下面尽可能获得大的空间，大企业家总想在总部和子公司之间摆平和协调的这么几种力量的共同的作用之下，形成了一个最大化的妥协。 土法管控特征：按照家族做法做集团；利用强控制欲做集团管控；希望激活子公司狼性带动集团发展；试错式多变；相信直觉。土法管控分为以下几种：非正式的管理和协调 、摸着石头过河、主业管理手法打天下、长子当父、依赖人治和行政、副总分管一块、子公司以包代管、只管弱化的子公司、子公司一把手全权负责。 五 华彩认为总部建设总体之道主要分为三个方面： 1、总部的定位 首先确定总部是干什么的。通常来讲，一个大集团的总部，往往是投融资中心，战略决策中心，服务与监督中心，而小集团的总部，主要是协调中心，服务中心，子公司的业务与成长的推进中心，子公司特殊事物的解决中心，子公司业务余力，业务潜力的挤压中心，和母子公司之间各种难以协同事务的推进中心。 2、总部部门设置 初级集团的总部部门要设少一点。总部的部门长、副总、总监、能力要综合，思维要活泛，能够解读企业家的意图，子公司的意图，在企业家和子公司之间，能做撮合、妥协。 3、总部部门间横向协调 通过会议来办公，所有的部门也在会议上七嘴八舌地发表意见，时间长了以后，就形成了一个自动赋权机制，有些部门说的话企业家更愿意听信，其权利就会变得大一点，有些部门说的话以后，企业家嗤之以鼻，其权利就会变得小一点，不断地在一件又一件，一件又一件的议事过程当中获得权威或失去权威。最终也形成了一个看不见的手来带动内部决策。 六 文化型管控 文化型管控模式：以企业文化为核心，通过文化的统一，用文化来解决企业集团化以后的管控经验匮乏，管控能力不足，管控人才与管控运作习惯尚未建立的问题，通过文化来解决一般意义上的母子公司之间权力，运作，绩效与监督冲突问题 。 指令型管控 指令型管控模式：通过集团公司对子公司的核心环节的直接指令干预，解决传统管控体系构建中的系统缓慢积累与经营刻不容缓之间的冲突，通过母公司的经验管理和权威集中，来解决跨行业，跨地域，跨体制引起的大企业病，失控症，及子公司诸侯化问题。 分权界面型管控 分权界面型管控模式：母子公司之间通过较为系统的设计，在制度层面形成各自工作专长与核心，相互之间形成合作界面，由此来解决母子公司之间因信息与能力不对称引起的指挥与服从之间，风险与效率之间的矛盾 。 七 总体上讲，成长型集团的管控有三大类目标：协同效应管出来，子公司中最容易舞弊的事项管起来，集中操作规模效应最大的事情抓起来。这样似乎事情就很多了，也无从下手了，但比较幸运的是，在成长型集团中这三大类目标有异常密集的交集区——人、财、物管控。坦率的讲，只有把这三个关键把握好，集团化的目标才能真正的落地。 如何做好做好人事管控？华彩认为需要进行要核心班子的能力搭建、解决总部的用人问题、对子公司经理层进行管理、做好干部培养。 如何做好财务管控？华彩认为需要进明确财务体系的五个角色（最基本的账房、核算、资金管理主导者、财务资源的管理者、战略合作伙伴）、做好预算管理。 如何做好资产管控？华彩认为需要建设采购集中管理体系（包含采购体系、采购决策、采购监督、采购财务）、对资产进行三置管理。 八 众所周知，对分子公司的管控要点往往呈现“七个多”的特点：点特别多、手段特别多、撮合特别多、谈判特别多、妥协特别多、调节特别多、特例特别多。 这也充分地和初级集团的特点所匹配的。大凡因为是初级集团，所以尽管有它的历史权威，尽管是这么多子公司，都是总部投资投出来的；尽管大家都非常听总部大企业家的话，在总部大企业家的这么一个大的麾下，形成了一个管控的框架，以他的人格魅力为纲，以整个公司历史以来所形成的社会声誉为战场，来进行集团化发展。 但是我们必须说，当这种以每个子公司把自己的事干清楚，集团就是一个大合并报表，总部就是集中地给大家搞定政府关系，各个子公司有各自子公司特别展开业务的一整套办法的各自为战式的前集团化状态，到准集团化状态，乃至到集团化状态，整个这个过程里面，最大的变化，就是上面形成一个总部以后，总部与各个子公司形成的关系。如果说前集团化状态是老总和下面子公司形成的关系，老总自身层面有非常大的柔性界面，对协同管控不足以后的一种补偿机制，老总一个人担当了若干功能的补位、抢位功能，通过灵活的光速的补位，最终把他一个人做成了一个土法的总部的话。我们现在真正意义上的管控，就要建立一个较好的，吻合集团化之所需的一个总部，来对各个子公司进行管控。 华彩认为子公司管控的要点有12条： 1、依托核心人员的外派建立管控 2、依托汇报与沟通的平台 3、通过计划来调节管控的力度和资源投入 4、管好子公司核心人员、核心岗位 5、消除集团的官僚化、离心力 6、子公司制度建设和管理 7、做实基础管理 8、管好内部交易、做好透明核算。沟通好核算原则 9、通谈过关键环节、抓核心竞争力建设 10、强化利润与资产回报 11、成本、非用等支出类事项的严格管控 12、适度的监督与审计工作 |
||
|
|
