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这个事情，很难平息，因为矛盾不是你来主导解决，你要做的，是如何将此事，向有利于公司的方向处理。 【员工们知道他们的主管和总监关系好，也明确表示，换不了主管，他们就离职】 这代表员工已经很明白了，如果这次投诉失败，他们会让主管逐个干掉，倒不如大家一起进退，对公司的触动才是最大的，不过这也表现出来，这些员工还是希望留下来的。这一点是整个事件的关键。 【员工反映出来的问题】只能说明主管没识别处理好这些问题。关键看从那个角度去看，如果总监按照下面理解的，那咱们人力替员工说话，就真的被员工耍了。 1）要求苛刻，也可以理解为对每个人的工作要求严格。 2）检查工作标准随心情好坏而定，也可以理解为一心想提高工作标准，这点总监和老板都认可，不能轻易的说。 3）占用员工私人时间，这个可不好说，讨论问题和聊天，很难界定的。 4）绩效考核一言堂，和人力考核评估项目有关，别说员工不清楚，连主管也不清楚。搞不好，就自己挖坑埋了自己。 在HR面对集体投诉的时候，你要冷静，不要看问题的表象，老板和总监不是傻子，投诉内容解读错误。连带着你的前途也就没了。所以，接待投诉要有方法，应对投诉也得有方法。我们一步步来。 1.先让投诉的人都先回去。然后你把投诉的这些人分类，哪些人说得多，哪些人说的少，你分开聊，对于胆小的，你就说，你们看似一条心，可一旦投诉失败，就会连带着倒霉，你们10个人，其中有2人没有和你们一同过来。我也向他们了解了，他们只是认为主管脾气大点。工作要求严点，并没有什么特别不适合岗位要求的问题。然后你让他举出具体的例子，比如要求苛刻，那怎么个苛刻法，比如检查标准，是不是临时决定？决定的方向是有利于企业吗？这些你要详细了解。 2.再找那两个没过来的员工。 问一下，如果他们8人离职，你们将会怎么办？一般是不会跟随的，评估一下工作，即便出现集体离职，影响会有多大。 3.下一步，可以找客户部主管了。先把问题反馈给他，问他自己能搞定吗？需要帮他做什么？然后说，这件事比较大，你需要上报总监，前提最好是咱俩商量好对策后，再去和总监汇报。（因为一旦集体离职，这个责任不但客户主管要负，你HR也要负。所以，必须报总监，客户主管会理解的） 4.总监一般都会问HR的意见是什么？你要根据你的分析，选择进言的方式 4.1客户部主管确实有不当，你可以说，部门主管提高工作要求和标准，是为了企业，员工不理解，不舒服是正常的。我们要做员工的工作，同时要评估提高的工作要求或者标准，有没有其他的方式能推进得更好。如果我们去掉这些人后，下一批人还这问题，那我们就失去了这次改进的机会。 4.2我们如何在提高工作标准的同时，让员工能合理接受，一方面是提出指标后，要有后续的跟踪和帮助，另一方面，不要一下子把指标提高上来，员工的成长需要时间，不是说有要求了，就一定会跟上来，我们用延长提高要求的办法，让能跟上的员工留下来，不能跟上的及时去掉就可以了。 4.3绩效考核的问题不要说，记住原则，和自己相关的问题，一概不说，自己到下面改进去。你说了，说不定问题就落在你身上了。 4.4哪个公司都有问题，我们在什么时候用猛药？什么时候要缓步推进？这个由总监去决策。如果总监让你拿主意，那你就争取客户部主管的意见，毕竟人归他管，用不用，怎么用，咱们HR配合就行了。不能以自己的喜好，给客户部造成工作上的麻烦。 下面你 可以帮助客户主管，联系他的员工，做一个私下的沟通，目的是稳定他的团队，和员工说，客户主管是执行公司的要求，因为以后公司肯定对各岗位都会提高要求，现在付出多 一些，以后就轻松了。这不但是总监的意见，也是老板的意见，具体的实施方法，我们可以选择和权衡，但方向不会变，所以如果谁认为这样做不合理，我是支持他离职的。记住，你代表的是公司，你的意思就是老板的意思。先把调子定下来，（说实在的，我看你们员工反映的问题，只能说你们没搞过人）。人心是很难齐的，你不提换主管，只说提高要求，而且公司以后也是这样，他们是不会集体离职的。然后让主管在一些地方，做一下微调。问题基本上都会化解。 如果这个主管确实奇葩。就是大家都认为该死的那种，你和总监说，下面人的工作，你再怎么努力，最后他们也得看主管的，如果为了稳妥起见，建议调离该主管（或者和其他岗位轮换），比如轮换到更关键的部门去，你把握的是，要么总监认同大家离开，HR重新招聘，要么再给这个主管一个成长的机会。前提是，别造成更大的麻烦。总监一般都会慎重的。你只要不针对人，这件事都好处理。具体的按照总监的意见做。 人力在任何工作中，都要引导大家往企业倡导的方向靠拢，事情如果没有大到对经营管理产生重大的影响，完全可以通过沟通，协调，在底下解决。平时，要注意信息的获取，别等到他们都不满了，你才露面。HR有时就是一个参谋的角色，反馈问题，提出问题的解决方案。问题出现在部门，就应由部门主导解决，除非他们无力解决或者失控，才是你该出面的时候。平时，你要从系统上考虑。如何解决问题于无形。
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