 下面开启本期文章正文 主讲 | 李正治老师 绩效专家、10年创业导师、四川大学特邀授课教授 tips ：本次专题需要您学习16分钟    薪酬设计的6个误区 薪酬设计是一项复杂的工程，它包括薪酬设计的理念策略、薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤,在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有效性。 忽略薪酬设计之本---薪酬设计的理念 薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬体系时却常会一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略以及企业设计薪酬的理念，这才是薪酬设计的根本。所谓战略决定行动，理念支撑方法论就是这个道理。 企业的薪酬战略是选择领先型、跟随型还是保持型？就决定企业的薪酬水平在市场的竞争地位。而企业薪酬的理念，是选择个人业绩贡献、团队业绩贡献、还是公司业绩贡献为主？是以资历、能力、还是贡献为主？这些都是在薪酬设计时需要设计的。不仅要设计好，更为重要的是还要将理念渗透到每个员工，让全体员工都认同，都是薪酬设计至关重要的环节。 另外，薪酬体系只能讲究“最适合"，而不能盲目追求所谓的“最先进"、“最时髦"。因此，在设计薪酬体系时，选择合适的薪酬激励理念与策略，从而促成企业战略发展目标的实现。 按照行政级别确定薪酬高低 受传统思想的影响，许多HR管理者都简单地将行政级别作为决定员工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。 只简单对照外部市场数据 薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符合本企业战略需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析,并没有真正发挥出外部薪酬数据的作用。 而事实上，外部市场的薪酬数据,特别能够体现企业的薪酬竞争力水平，我们选择25分位，50分位还是75分位？这招聘什么样人？以及如何留住人才都具有相当重要的作用。 薪酬结构中加入多种“加给” 工资固浮比不考虑岗位的特征 很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或统一降低岗位薪酬浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。 薪酬设计不向关键岗位倾斜 许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜,常会错误处理不同薪级和薪酬带宽的比例。一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定为相同宽度还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对值。 薪酬带宽 其中，薪酬带宽制是指企业将薪酬结构划分为几个薪酬区间，所有的员工都将处于某一个薪酬区间之中，员工的薪酬调整有一个较大的弹性幅度。用薪酬区间代替原有岗位薪酬数量，其好处在于企业的薪酬有了更大的弹性，和员工的绩效联系更加紧密。在这种制度下普通员工如果绩效表现良好，其薪酬水平完全可以高于其部门领导甚至公司领导。 举个例子： 以上六大误区，出现在薪酬体系设计的各个步骤之中,相信企业只要充分地认识和规避了这些误区,也就为薪酬体系的设计扫清了绝大部分障碍;而只有建立了一套既体现和支持企业战略，又体现内部及外部公平性和竞争性的薪酬体系,才能有效地吸引、激励和保有优秀的人才，进而促成企业战略的实现。 常用的三种薪酬支付方式。即三P绩效模型，所谓的因人支付薪酬（Pay for people）因岗位支付薪酬（Pay for position），因绩效支付薪酬（Pay for performance），相对应的可以称为能力付薪、同岗同薪有业绩付薪。 能力付薪理念 能力付薪理念顾名思义就是根据员工的能力给予员工相应的报酬，这种制度是很多企业都在实行的一种薪酬制度。这些针对的群体是企业中的一些专业性人员，因为他们的工作具有不可替代性，而且因为是专业的，升职的空间很小，只能局限于自己的专业。但是这个专业程度又高，是企业不可缺少的人才。所以对于这样的员工，就要实行特殊的薪酬制度，也就是我们所说的能力付薪，根据他们的能力以及专业度，对他们进行划分，能力越高，薪酬越高。 同岗同薪理念 同岗同薪的意思就是企业根据岗位的分类来进行薪酬的制定，相同的岗位制定相同的薪酬级别体系，这样就能保证员工之间的公平性。公司的HR通过对不同岗位的价值进行评判，然后设置出每一个岗位的薪资报酬，这样就可以很好的管理整个公司的薪酬了。 绩效付薪理念 绩效付薪的理念刚开始的时候是很多的销售公司在实行的，是基于销售成本理念进行薪酬设计的，也就是我们常说的“底薪+提成”的设计方式。员工卖出多少的产品，就会有多少的提成，员工的薪资是有自己的业绩决定的。不过现在已经被普及到了很多的其他行业，企业通过对员工日常的表现和业绩进行考核，根据业绩情况给予员工薪酬支付，这样就可以激发员工的工作积极性了。 以上三种薪酬设计理念，各有各的优势，如果能有效的结合起来并融入到薪酬结构体系中，将会满足更多员工对薪酬的要求，企业也将会更加稳定、发展更好。 薪酬设计时的五个原则 薪酬与经营理念、经营战略适应的原则 企业的薪酬管理不仅仅是一种制度，更是一种战略、一种理念，一种机制，应该将“薪酬体系”与“经营理念、企业战略”以及企业经营理念有机结合起来，根据自己不同战略发展阶段，选择合适的薪酬理念，并建立相应的体系，使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥积极的激励效用。 比如，一个强调和谐平稳经营理念、处于平稳期的企业，通常会采用算术曲线的薪酬水平，薪酬级差不大；一个强调业绩贡献的企业，鼓励个人业绩贡献，通常会采取几何曲线的薪酬水平，薪酬级差很大；一个同时强调员工能力和团队合作以及市场价值的企业，通常会采取乘数曲线，基本工资通常也设计得高出行业水平，在市场上具有一定的吸引力。 相对公平原则 薪酬设计与管理过程，也是企业不断实现薪酬“三个公平”理论的过程，古人云：“不患寡，而患不均”，对于一个企业而言，薪酬的内部公平性是十分关键和重要的。 “三个公平”指：外部均衡性、内部一致性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是每个薪酬负责人一直努力追求的最高薪资设计境界。 外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的外部市场普遍价格相比，具备合理的可比性。主要是指企业的薪酬要有合理的市场定位，这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，只强调根据企业不同情况达到合理的、适合企业的市场定位。 内部一致性是指：每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等，企业对所有员工之间的薪酬标准、价值衡量标准和尺度都应该一致，强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。 个体均衡是指：根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。个人价值因素包括资历(为企业工作的时间)，贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理。对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，这也倡导企业建立绩效型薪酬体系。那些业绩佳的员工必须比“只停留在最低的可接受水平”的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。 激励有效原则 在企业薪酬设计中，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时，必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。 这里涉及到的企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，企业在设计薪酬战略时要充分考虑各种因素，使薪酬支付获得最大的激励效果。 外部竞争原则 外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时，必须考虑到同行业市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。 经济性原则 薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，没有完美的薪酬体系，只有相对完美的薪酬体系，薪酬设计需要有全局思维，薪酬工作人员要能够通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬，全面支撑公司战略。 因此薪酬工作人员在公司的地位举足轻重，一个公司的薪酬设计也越来越成为考量公司好坏的一项重要标准。  岗位薪酬设计的六个步骤 薪酬体系的设计首先需要考虑公司的业绩，公司的业绩决定公司总体的薪酬额度，一个公司的总体薪酬额度占总收入的比重，根据不同的行业设计合理的薪酬总额，不同岗位中薪酬总额与业绩占比，也需要做一个合理的划分，在此基础上再进行岗位薪酬的设计。要设计一个科学合理的岗位薪酬体系，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、 岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 工作分析 1、岗位基础信息分析 分析岗位存在意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直属上级、下级人数等。 2、工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、使用的设备、器具以及工作影响的对象等。 3、岗位职责分析 分析岗位职责大小、重要程度、对公司的贡献。 4、岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析。 5、劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生。 6、结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 7、素质要求分析 分析完成该岗位工作要求的知识、技能、经验、职业素养、身体状况等要求。 岗位价值评估 1、岗位价值评估：是指人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。 2、其目的有两点： 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 员工能力评估与定位 “胜任力模型”是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或者胜任程度的重要手段。 胜任素质能力三大关键因素：知识、技能能力、和职业素养。 薪酬调查与定位 薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及其他相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 1、在被调研企业自愿的情况下获取薪酬数据 2、调查的资料要准确 3、调查的资料随时更新 薪酬结构设计 薪酬结构设计需要综合考虑五个方面的因素： 在薪酬结构上，分别为：基础工资、绩效工资、薪酬福利和奖金。 基本工资：由职位等级决定，相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面的差异，因此职位相同，基本工资未必相同。 绩效工资：绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励；也可以的是长期性的，如股份期权等。 综合来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。奖金通常是根据公司业绩、部门业绩以及个人业绩以及对个人的综合评估进行确定的。 薪酬系统实施 薪酬系统实施的基本步骤： 薪酬套改：按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准。 全员培训：企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法，变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。 过度实施：过度实施一般在2-3个月完成。 采用薪酬“就高不就低”的原则。 修正完善：在过度实施期中发现不合理的问题，在正式实施前，应对问题进行分析和改进，修正薪酬系统。 正式实施：颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。 1.请问李老师设置宽带薪酬，如何确定新员工的工资等级标准是准确的？ 2.请问李老师企业中人事行政类的岗位需要设置薪酬激励机制吗，从公司业务盈利来讲，这类综合类的如何设置激励机制呢？ 3.请问一下，公司薪酬水平处于中下等，招不到人，员工负面情绪高怎么办？ 本文图片来自 | pixabay 整理 | jinjin、雯雯 |
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