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译者：李兆华老师 烟雨 来源|https://www./LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1124 全文总计1813字，需阅读5分钟，以下为正文： 导言： 如何通过提出问题，使解决实际问题的人，能够深入地询问问题，并找到问题的根源，从而增加你在解决问题过程中的价值？ 以一种鼓励对话而非强制服从的方式提问是一种尊重的表现，而且，我可以大胆地说，这是对精益领导者的要求。 01 今天我们需要讨论的最重要的事情是什么？ 您观察到了什么，并采取了哪些措施来理解该问题？ 提出有效的问题本身就是一门艺术。 在精益转型过程中，领导者需要具备许多技能，当你向他人提问以试图理解某个问题或状况时，要么得到结果要么结果被破坏，我们所需要的不仅仅是实际的结果，还要考虑结果的可持续性。 作为一名领导者，你的绩效实际上是通过他人工作的效率来衡量的。 培养他们甚至比你更好的执行和思考的能力。如果你不能很好地做到这一点，那就意味着长期的煎熬、结果不理想，甚至感到对职业生涯潜在的沮丧和失望。 你是否曾经听自己说过“如果他们这样做，我们就能搞定一切，而不会有这个问题了”。 02 对于那些在解决问题的方式上能实现突破的人来说，他们体验到了自由，获得了超越许多人的成果，并且通常更快地转化和维持收益。 作为星巴克的一名业务领导，我负责领导精益运营系统的推广，我很早就发现，许多领导者基于他们自己的努力或追求结果的方式，已经达到了某种管理水平。 在直属部属中名列前茅的许多人，他们经常在大大小小的公共场合因自己的成就受到表扬和认可。 随着时间的推移，这就强化了他们告之他人如何做和做什么的这种行为。我自己也经历了这种行为如何建立自我意识和自我认同的过程。 一次又一次，一个月又一个月，如果你一直追求管理广告牌上最好的得分，并且这个得分是通过你告之人们该做什么来得到的，那有什么动机去改变解决问题的行为和提出问题的可能性呢？ 我说的是一个真实的问题，一个开放型的问题，而不是一个充斥着你的观点或方法的问题。 03 在我将精益运营系统推广到很多门店时，我经常发现像我和经理们这样的领导者实际上事先并不清楚工作进行的状况。 为了取得成果，我们一直在做的事情是告诉他人从而让他人像我们那样做。 有时它完全是基于一种假设，即某人认为正在发生的事情就等于实际上他知道工作是如何完成的。 老实说，有时候它只是简单地表达了需要的结果，而不关心实际工作是如何完成的。 告之和指导之间是有细微区别的。有时由于其他人或团队成员是新来者或者相应能力的缺失，这种情况要求你具有高度的指导性。 如果没有一个预先确定的标准方法，它完全有可能在“做什么”方面具有高度的指导性，但对于“如何做”却仍处于完全开放的状况。 以一种鼓励对话而非强制服从的方式提问是一种尊重的表现，而且，我可以大胆地说，这是对精益领导者的要求。 04 我们称之为精益思维和实践。关键词是思维和实践。显而易见，当我们努力解决问题和理解当前的状况时，我们会问一些引发更好思考的问题。 更棒的是，不仅仅只是遵从我的想法，而是能让我的团队成员更好地进行真正的思考。 如果你想找到问题的根本原因，那就需要我们走一条少有人走的路，也就是需要勇气和能力来开放地看到问题的所有潜在原因，而非只是想要人们认同你的观点或方法，或是一种狭隘的方法或单一的方法来解决问题。 到底是要解决谁的问题呢?如果这是你的工作，我猜你可能会说，这是你的工作，取决于你，且你认为合适。然而，领导者的职责是为他人服务。 这意味着你经常是在帮助解决别人工作中的问题。 如果问题存在于他人的工作中，而不是你每天都在做的工作中，你真的是最了解解决方案的人吗? 我们经常用五个“为什么”来找到问题的根本原因。 作为一名领导者，你怎样才能改善这一点？并学会如何提出真正基于好奇心的问题，以便更深入地了解某件事。 05 如何通过提出问题，使解决实际问题的人能够深入地询问问题并找到问题的根源，从而增加你在解决问题过程中的价值? 你如何通过提出问题来促进思考，从而持续构建精益思维? 如果你有强烈的观点，请根据经验陈述观点和原因，然后提出真正的开放式问题。要求他们思考以尊重他们的想法。 在推广精益运营系统时，我经历过没有进步甚至是倒退的艰难学习历程，这帮助我学会了提问的艺术。 我发现，当别人表现出过度依赖于我给出的答案时，这是一个信号，表明我又回到了过去旧的行为即“告之”而不是“指导”。 然而，当团队成员已经工作到一定程度，然后再带着对问题的描述来找我，要我就某个问题的特定部分提供意见时，我意识到我更接近于成为我所期望的那种精益领导者。 作为一名领导者，我希望通过期望他人思考来表达对他人的深深尊重。 谨慎你的问题！ |
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