一名面试官的修炼（理论来源于光辉国际）

在面试过程中，我们时常会思考这样的问题：

面试结果跟颜值相关吗？

没受过专业训练的面试官，能在多大程度上识别候选人的能力和潜质？

一个人的智商越高，是不是带领团队的能力就越强？

领导者是天生的还是后天培养的？

……

也会遇到这样的挑战？

如何聊得更深入？

候选人的回答靠谱儿吗？

面试还好，有表现欲，要是访谈，候选人防御怎么办？

如何过滤无关紧要的信息？

为什么我总是喜欢跟自己一样的人？

冰山底层的素质很难识别怎么办？

一个人进来有4-5面，别人总说他的好，为啥我却看不到？

……

研究表明，选错一个人会带来2-3倍的年薪损失，对于高层的职位，甚至会带来6-8倍。关于本文开篇提到的问题，对于未经训练的面试官来说，有非常稳定的数据表明，无论是起薪还是机会，无论是男是女，都会受到颜值的影响，也许颜值就是“正义”吧！而他们能够正确识别候选人潜力和能力的比例小于50%。特别聪明又侃侃而谈的候选人，总会给面试官很好的印象，但聪不聪明和能不能带好团队的关联度并不高。最后，领导者的养成与先天和后天都有关系，这就意味着早期潜力的识别尤为重要。

针对上述问题和困惑，本文总结了面试官较为关注的几大问题：

一、如何避免面试偏见？

常见的偏见有：

1、道听途说，先面一圈儿周围的人，再面候选人本人，建议在访谈环节把本人安排在最前面，周围的人安排在后面；

2、晕轮效应，一项背景好，则其他都好；刻板印象，对某种类型或经验的人有定型的评价；

3、归因错误，比如：不是他的人际能力不好，而是他的老板有问题；

4、假设阶梯：对别人行为的推理和猜测；

……

根本解决上述问题的办法是建立有效的标准，否则面试将不会走到更加深入和全面的层次。要用候选人的行为和标准去比较，而不是用猜测和标准去比较。面试标准的应用需要长时间的过程校准：

1、招什么人？画像要清晰；

2、是否对行为描述都理解了？

3、同一个面试官对同一群体下不同候选人的打分标准是否一致？

4、不同面试官对能力、行为、打分标准的理解是否一致？

……

二、如何建立有效的标准？

可参考光辉国际的定义如下：

第一步：明确人才的需要和挑战

1、战略目标或业务挑战；

2、组织挑战；

3、任职者挑战。

第二步：看能力、看经验、看特质、看驱动力

1、确定胜任力；

2、成为领导者的关键经历，比如：领导过多少人的团队，有没有过重大的项目经验等；

3、确定特质，比如：热情、有韧性、乐于变革等，需要专业的测评工具，很难通过面试确认；

4、确定驱动力，比如：亲和、影响、成就，有没有欲望承担更大的责任，考量“企图心”。

第三步：确定岗位阻碍因素

这是底线，用于劣汰，比如：太狭隘，不善学习等。

三、如何建立面试框架？

通常情况下用SBO模式较多，Situation、Behavior、Outcome。

比如就“团队建设”这项能力来说：

你是怎么处理团队成员冲突的，能举个例子吗？那是在什么样的情景下发生的？你做了哪些干预？最后产生的效果如何？也可参考光辉国际更加完整的框架：

Actions——他是怎么做的？

Thinking——他这么做的考虑是什么？

Outcome——这样做的效果怎么样？

Learnings——从中学到了什么？

Application——他是否再一次应用了上次的经验？

四、如何就某项能力发问？

通常情况下，一小时问6项能力是上限。而能力的最小单位是行为，我们是就行为去发问。有的企业会有素质模型，我们可以就素质模型里的行为描述，每项能力设计比如3-4个问题，也可以一个问题同时问到2-3个行为，不一定是一对一的。

比如：魄力的行为描述有：

能面对压力，可以独挡一面；

敢于面对问题；

能够提供直接的、可行动的反馈意见；

接手艰难任务；

克服困难，传达信息。

提问示例：

请描述一次你向某个具备权威地位的人士发起挑战的经历？

请描述你挑战某种想法或方法的经历？

请介绍你必须向高层管理者汇报负面消息的一次经历？

请介绍你接手某个成功几率很小的某项任务的经历？

五、如何就候选人的回答进行深挖？

有了框架，懂得提问之后，还需要学会对候选人的回答进行深挖，抓住关键的节点深入下去。需要注意的有：

1、基于你想要考察的能力去提问，脑海里要有一个能力地图，看候选人的回答信息是否充分，如果不够，继续追问，最后把答案串起来；

比如：我的项目经理生病了，我自愿去汇报项目成果，客户对最终产出很满意，也没有耽误项目交付。

就SBO模式，缺少了两点信息：背景，为什么要自愿承担这件事？行动，具体做了什么？

假如考察学习能力，可以提问：你是怎么快速掌握所有项目信息的？

假如考察客户导向，可以提问：你是如何做到客户满意的，客户的评价是什么？

比如：根据市场情况，从客户角度考虑，在紧要关头，我提出了方案的全部整改建议。

假如考察向上影响的能力，可以提问：你是怎么影响老板改变主意的？

2、基于发生过的行为去提问，而非对未来的猜想，或者仅仅是当下的观点和看法

当******的情况下，你会选择怎么做，问的就是猜测，不要问假设性的问题；

你对未来的*****是怎么思考的，你怎么看待*****，问的就是知识，不能只问知识层面的问题。比如战略思维，具体要问你是怎么做战略的，你的角色是什么，你具体是怎么做分析的，你设计的战略是如何实现落地的。

某些候选人很擅长谈天说地和归纳总结，比如：
 

马云***，乔布斯***。我通常***

我会***，我用三个字来说明***

无论怎么引导，都很难表述实际上做了什么，至少能够体现出候选人在面试环境下，不能有效地影响别人，且特质层面有特别严重的管理印象，要把自己包装成”不一样“。

3、SBO的三个层面都要涵盖到。

比如候选人说，午餐会的安排时间很紧张，我主动提出来承担这项工作，并主持了会议，客户和同事都很满意。

情景，你是在什么样的情形下提出来的？

行为，你在午餐会上具体说了什么，传递了什么信息？

结果，客户和同事是怎么评价的？

六、如何准确理解每项能力背后的含义？

因为能力是由行为构成，每项能力之间看似相近，但定义却大有不同，比如：
 

1、管理复杂情况VS.管理不确定性：管理复杂情况看的是“思维”，管理不确定性看的是“自我”。管理复杂性说的是复杂信息处理的过程，从复杂情况中找到规律，更多是思考分析问题、解决问题的能力。管理不确定性，是指心理上纠不纠结，会不会因为看不到未来，就不敢走出第一步。

2、灵活交往VS.构建关系网络：灵活交往是有connection，关系好还是不好，关系处理是简单粗暴还是比较老练，能不能跟不同的人都能很好地合作，跟他们都能建立比较深入的关系。而构建关系网络在于将人与人联系起来，至于是不是有很好的信任关系，是不是喜欢我都不重要，重在有广泛的人脉资源。

3、战略思维VS. 推动愿景和目标：战略思维偏“输入”，推动愿景和目标偏“输出”，战略思维是指能不能思考&理解公司的战略，是不是能够看到未来的趋势，更高更长远。而推动远景和目标，是不是能够分析未来的5年要做什么，未来的方向是什么，然后去跟员工沟通，动员大家。

深刻理解每项能力的定义不只是在面试环节，在选拔、发展环节同样适用。

七、如何对候选人进行综合评价？

可以建立一张评估表，从五个维度去衡量如下几个问题：

明显不符合要求、未达到要求、符合要求、超过要求、远远超过要求。

1、经验、过去的绩效和历史纪录（与该工作有关的）？

2、工作的技术技能如何？

3、面试过程中考察的能力项综合评定结果如何？

4、面试过程中了解到的其他与工作要求相关的特质如何？

5、学习敏锐度怎么样？（意味着能不能去重塑和适应变化）

6、组织/文化的适应性怎么样？

八、团队是不是一定需要人才的多元化？

很多面试官会说要招聘不一样的人才跟团队互补，团队是否一定要多元化，取决于多元化的目的和业务的需要，整个团队的特质是求稳，还是很愿意变化；是上级拍板下属执行，还是依赖于下面人的不同观点，如果团队成员都特别聪明且要求很快做决定的，也不太需要刻意多元。

组织多元化管理起来相对困难，比如一个30人非常多元的团队，做一个很简单的决定就要乘上4-5小时的时间。每个人发表观点，但没人出来做决定，走向了另外一个多元化的极端。