集团化绩效管理体系设计为了使集团的管控模式能切实有效地运行，必须制定相应的业绩评价体系与之相联系，以确保集团整体战略目标的实现。 集团绩效管理原则对于集团而言，由于不同的管控模式，对人员的管理尺度也不同，可以采用业绩、能力、态度的综合考核或是单独考虑业绩的考核，整个集团的业绩管理的设计原则上应体现一致性，以业绩为驱动的经营和管理模式是我们对集团化业绩管理的建议。业绩管理设计原则如表所示。
在这个原则下，每个业务单元的目标可以归类为几类，即财务、战略、组织和业务单元的独特价值。集团各业务单元的目标描述如图所示。作者/熊老师（inte6198110）
集团绩效管理流程集团的绩效管理重点在业绩管理，上文所述的集团的几种不同的管控模式，分别体现在业绩管理的几个核心流程中。集团管控模式与计划、预算系统矩阵关系如图所示。
了解了管控模式对几个绩效相关流程的影响，我们就可以根据子公司或业务单元的具体情况设计相应的绩效目标、绩效指标、业绩考核并将考核结果与薪酬、激励等进行挂钩。其具体设计及输出如图。对于绩效考核的具体模式，平衡计分卡、KPl、360度等，则可以根据各子公司的情况进行具体的设计，但应避免集团“大而全”“一刀切”的模式。
小结：优秀的企业输出的不是资本和管理，而是文化除了各种模式的管控体系本身的实施不同外，影响最后实施效果的往往是集团内企业的不同文化理念，尤其是对于某些采用投资并购的方式做大的公司，其基础文化、价值理念的一致性是任何有效变革的基础。优秀的企业输出的不是资本和管理，而是文化。 绩效管理的新趋势我花了较多的篇幅论述了战略管理的体系建设，随着战略性绩效管理体系思想日渐深入人心，将绩效管理与战略相联系，进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。为提高我们对战略问题的认识，现结合绩效管理流程，描述近两年来战略绩效管理发展中呈现的一些特点，供读者参考、揣摩。 战略性绩效管理发展动态随着这几年新兴经济的发展以及市场竞争的日趋激烈，在战略绩效体系的设计思路和具体的执行流程上，我们看到了一些新的动态。 战略绩效体系设计的变化趋势虽然很多企业的绩效体系尚不成熟，其自身设计的战略绩效体系依然处在“照猫画虎”的阶段，但战略绩效体系的顶层设计的趋势已呈现出两个变化，一方面更”柔”了，强调弹性、多元化、领导力，对未来有了更多的关注；另一方面更“硬”了，技术逐步渗透，对绩效管理有更多助力，甚至能够引起新的绩效文化的变革。
1.战略绩效管理体系的弹性化 外部竞争环境的不断变化，对企业系统性的适应能力提出了更高的要求，很多企业在产业升级或社会转型过程中遇到了危机，无法制定清晰的战略以适应环境的变化，继而退出了历史舞台。 战略性绩效管理在运作中的基本要求之一是战略弹性，就是指战略适应竞争环境变化的灵活性。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。权变思想认为，绩效管理能否取得成功，关键在于它存在的特定环境。环境是变化的，因此，绩效管理必须随环境变化而变化。 战略绩效管理要求绩效管理体系具有充分的弹性，来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时，组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化，绩效管理系统有一定的弹性，能够随之进行灵活的调整。面对变化如此激烈的竞争环境，绩效管理能否针对这种变化作出迅速调整是企业能否实现战略的关键，这种弹性体现在绩效流程各环节的适时的匹配、与员工能力适时的匹配等系列性的调整适配方面。
2.战略绩效管理模式的多样化 不同的企业有不同的企业文化和管理特点，只用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配，而多种绩效管理工具的整合，可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯地将每一种绩效管理工具的优势累加在一起，所以将多样性的绩效管理工具整合在一起，使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。 在此需要指出的是，多样化的战略性绩效管理并不是绩效管理工具的累加，而是多种绩效管理工具的整合，是一种科学的管理。 3.领导力因素在战略绩效管理执行效果中作用明显同样的绩效管理体系，在不同的团队中，效果迥异。德鲁克说，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来侧面影响下属。目前，企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具，但工具效能的充分发挥，还需依靠使用者自身对其的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中，“人”在管理活动中处于主导地位。“人”的能力高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理，要做好战略性绩效管理就必须以人为本，即将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程。在以人为本的绩效管理中，不仅要客观评价员工现有的绩效水平，而且要科学地评价员工的潜在绩效水平，并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平，提高员工的绩效。
例如，员工完成了工作，考核不仅要看结果是否合格，也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥，以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力，而且使每个员工的潜在能力得到最大程度的开发，引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力，同时，又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因此，高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，更要靠其品格，从人的潜在方面对员工进行绩效管理。 4.战略绩效管理对未来的发展有更多的关注 战略绩效管理强调关注企业未来的绩效，绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势，而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展，确切地说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势使绩效管理走在员工发展的前面，超前于员工发展并引导其发展，并且更加关注企业未来的绩效。 战略绩效管理强调动态性，即用动态发展的眼光看待员工，从而使绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展，这使员工在实现组织目标的同时，也实现了个人的职业目标，而员工的发展又促进了企业的发展。 总之，超前化的战略性绩效管理要求在提升组织当前绩效的同时，将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效，因此，它将成为绩效管理发展的新趋势。
5.绩效管理的技术化趋势 技术化第一步指的是信息化，即利用计算机采用信息化的绩效管理手段，基于先进的软件和大容量的硬件设备，通过信息库自动处理绩效管理的信息，提高效率，降低成本，越来越多的企业会将绩效管理纳入公司的整个运营管理系统并与公司的经营策略、组织策略协同起来。 技术化的第二步是指随着互联网、物联网、大数据技术和云技术的发展，我们对员工日常行为及企业经营数据的采集效果和处理的能力越来越高，技术不仅可以用于存储和记录，更可用于判断和预测。 这使我们的绩效改进从传统的人工观察评价转向通过自动的数据记录，由此员工可以客观地寻找结果和过程的差异以进行自我觉察和改进，进而更大限度地实现风险控制和员工的改善计划。因技术引起的管理思维的变革，在下一节我们也会进行讨论。 |
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