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茑屋书店为什么这么火？ 当我走进日本最大一家茑屋书店——东京代官山旗舰店的时候。 在书籍与书籍中不断穿梭的时候，我不停地在思考着这个问题。 直到后来我在媒体上看到了一句话：自泡沫经济中发家的“文化便利店”。 用这句话来形容茑屋书店，真是在合适不过了。 20世纪80年代，正值日本泡沫经济时期，传统的营销创造了过度的需求。 比如一个剃须刀，只需要一个刀片，但我们通过营销，给客户洗脑，说两个或四个刀片效果更好，让用户为其买单，也产生了巨大的成本。 那时，工业化时代，大家都需要过度的去创造需求，因为工厂挤压了大量的库存需要去卖出去。 但因为消费升级，针对年轻群体的消费品呈现井喷式个性化的发展：索尼推出开启随身音乐时代的walkman；《POPEYE》、《ViVi》等深具影响力的时尚杂志相继创刊；咖啡屋等新型消费场所遍地开花…… 在这一片欢腾之下，同样正值青年的增田宗昭嗅到了别样商机。 创办了一家“让对生活有品质追求的人更容易找到对味的书籍、音乐或电影”的书店，这是个性化的需求带来的商机。 在这样的经营理念下，这间将互有关联的内容摆放在一起销售的小书店，很快获得了年轻人的青睐。 仅一年，茑屋书店便扩张至55家；35年之后，它随处可见的醒目黄色logo，已如同7-11一样，成为日本人生活中习以为常的存在。 当我从大量的书籍与报道中来寻找茑屋书店的这种创新模式的时候，我大胆的预估，它的这套模式将会引领中国未来十年的营销逻辑。 从经营产品到经营人群 我们都知道，工业化产生的商品逻辑本质是规模化。规模化的生产、规模化的分销、规模化的营销，然后再产生品牌共识。 价值的创新点要借助的杠杆就是：人的记忆。所以工业化的营销最重要的就是要提高人们记忆的效率。 所以很多品牌的广告语，都追求好记和简洁，还要不断去强化这个概念。 然后用户被强化之后，就会产生一个品牌共识。产生品牌共识后，你的品牌就有了溢价权。 所以当用户去卖场的时候，他就进入了一个搜索的环节，即便是一个模糊的搜索，但是你的广告就相当于一个SEO优化，很容易被用户搜索到。 但这种营销发展到极致就会存在问题，比如需求过度。 所以用户是无法筛选的，也不可能个性化。 所以工业文化里的领导品牌是个很重要的营销逻辑。产品就是顾客认知的变现。 脑白金最厉害的是什么？ 是“孝敬爸妈”这四个字，而不在于这个产品，产品只是给顾客提供了认知。 但当用户从传统的集体生活变成了独居，变得有钱。用户化个性化要求和时间成本就开始增加。 过去，大家都是住在集体生活中，是没有个性化的需求的，要考虑大多数人的喜好，所以只会选大众化的品牌。 但当你一个人居住时，你才会选择你自己喜欢的。所以在日本当时那个阶段，开始追求个性化的东西了。 有钱还带来了一个影响，大家更在意时间成本了。 所以便利店开始出现了。便利店的出现，是代表了人们现在愿意为自己的时间成本付费了。 便利店卖的东西肯定比超市贵，因为距离近啊。 茑屋书店带来了一个额外的价值创新，就是通过策划、经营基于人群的生活方式，以解决工业化倾销带来的人群无法选择，也无法个性化的问题。 所以，增田宗昭说，茑屋书店是一个买场而非一个卖场。这才是用户营销的逻辑。 通过赋能来帮人开店 在经营产品中，增长是很重要也是很难得。 经营的核心在流量，通过各种地方拿流量，然后再通过转化做品牌。 当这个品牌越大，当这个势能越高的时候，我就可以对上游有更高的议价权。 但是在用户经营时代，它的增长引擎可能就不是这个。 茑屋书店用赋能式扩张来实现不断的增长。 其实用户运营增长的本质不是寻找流量，它的本质式规模产生的杠杆。 因为有的产品和有的模型，它在规模化之后是有杠杆的。但有的模型规模化之后是没有杠杆的。 比如你开一家整形医院，无论你开多少家，无论你去拉多少流量，它规模化扩张后，是没有杠杆的。 也就是说你开100家的成本和你开1家的成本是差不多的。 但如果是微信，它规模化扩张的时候是有杠杆的，它越扩张人越多，人越多价值越大。 杠杆就是我规模大一点，我下降的成本幅度远远超过规模增大的这样一个幅度。 茑屋书店的增长方式很简单，通过赋能来帮人开店，所以它在日本拥有1500家店。 它通过数据化来实现采购书籍的能力，它给加盟商提供很低的采购价格。 还有，它会给所有的加盟书店做店员培训。 最关键的是，它提供所有的策划和选品。 所以，茑屋书店它的本质是一家数据驱动的公司。 如果你想自己开一家茑屋书店你是不行的。 因为它知道按照你这片区的人群，来整理你的商品库，然后有很多数据做支撑。再通过拿到你的数据，在大数据中进行不断的迭代。 而你是没法做到这一点的。 所以说，茑屋书店不像一个书店，它的本质是一个咨询公司。由数据驱动的咨询公司。 它给这些店提供的所有东西，其实是咨询。它除了搜集数据、咨询外，其余什么都不干。 它非常聚焦在数值化运营，然后靠数值化运营、输出、策划和咨询的一家公司。 所以它的增长非常由杠杆，因为它越扩张，它积累的数据就会越大，然后整个积累的这些体系包括培训等。 增田宗昭曾这样说，茑屋书店是家企划公司，让加盟商愿意付钱买企划。 这才是它们最重要的商业模式。 用不断增长的数据输出企划 利润引擎的本质：是一个公司长期竞争能力的打造。 对于过去的产品公司，大家认为它们的利润引擎是品牌，只有品牌才有溢价能力。 而用户经营的护城河是数据。 利润来自于竞争的结束。 你如果没有一种手段去终止竞争，你一定是没有利润的。 因为在这种竞争性的市场没有超额的利润。只有你想办法用一种方式阻挡了竞争，你想办法打造了一个长期的壁垒。 所以利润引擎就是竞争力的打造。 茑屋书店的护城河就是数据，就是不断的对用户的了解。 因为整个用户经营的模式是建立在你能够比你的竞争对手推荐和产生这些更加符合用户的东西。 茑屋书店书店的母公司CCC公司，除了拥有大量的用户数据外，它还打造了自己超强的积分体系。 CCC做了日本最大的通兑积分。有50%的日本消费者使用了它的T积分T-CARD，然后连接了百万家日本的商户。 但CCC的关键也不在通兑积分，因为从通兑积分里创造的价值是有限的，而且也是不牢固的。 这个事情能有持续的收益在于它不是一个通兑积分，它的谷子里是一个数据联盟。 很多联盟店因为使用了T积分的体系，所以还要销售分成给CCC。 因为CCC又输出了一些企划能力给联盟店。 其实数据就是一个关系的变现。数据是关系变现的产物，是长期投资的一个价值。它让这个关系产生了意义。 你跟人建立关系是为了长期的了解他，和他能更好的进行配合。 比如微商，靠一个高频低客单的商品给你产生关系，然后我再靠一个高频中客单复购率高的产品让你重复来，然后我在靠高客单的产品最终产生变现。 过去变现的重要方式是信任。但是靠信任变现存在一个问题，它的本质是不可持续的。信任是越消耗越少的。 但是数据是越用越多的。所以企业运营消费者关系，获得的超额利润，是因为更懂消费者而优化的那一部分效率。 不得不说，茑屋书店是一个了不起的企业，而且靠着这套营销体系，会越来越牛逼。 |
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