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1、企业文化案例挖掘流程 美国哈佛商学院的著名教授、世界著名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。企业文化的建设过程本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。 企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。 2、企业文化管理体制的设计思路来源 优秀的企业文化可以调动和激发员工的积极性、主动性、和创造性，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力得到充分的发挥，提高员工的自我管理能力。那些伟大企业的成功在很大程度上都取决于其个性鲜明、适合企业的现状和未来发展的企业文化。而要达到这个目的，企业文化管理体制的设计时重中之重。 对于企业而言,要满足市场竞争、客户需求及企业发展规划，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动.实现现代企业管理制度不断创新。 3、盖普洛路径 盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。 “盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念， 建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？ 一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 4、员工满意度研究意义 企业的客户分为内部客户和外部客户，外部客户的价值实现是靠内部客户实施的。企业在同时创造两方面的价值，从时间和空间的角度来说企业首先为内部客户——员工创造价值。彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）说：客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。员工满意度决定着提供的产品还是服务的好坏。据有关权威机构调研，客户的流失率60%与员工态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，他涉及到全体员工的态度，而员工的满意度就解决员工态度的问题，所以从说整个管理的提升来讲员工满意度调研是管理的基础。 5、员共工作软环境指标 美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson设计了一份调查问卷。 这份问卷的问题十分详尽，内容涉及了一般工作的四个主要方面，包括：具体任务，指工作如何完成，包括工种、时间、难度等；知识要求，要完成工作员工所必须掌握的技术和能力；作业环境，工作场所的自然环境和使用的器械工具等；社会性因素，由于从事工作而与他人发生的各种相互关系，比如与什么人一同工作，和同事、上下级、客户的人际关系等。 研究者使用该问卷对540名来自各行各业的员工进行了调查，其中有教师、医生和建筑工人，希望找出真正影响人们对自己工作的满意度高低的关键因素。令他们吃惊的是，最终数据分析的结果显示，社会性因素的影响作用最大。其中，与同事共同工作的频率，职场的友谊，以及在工作中获得的情感支持，是预测员工工作满意度的有效指标。 因此，要改变工作的难度或枯燥感并不容易，但是改善工作的社交环境，鼓励员工合作或培养团队等措施都可以增进员工的工作满意度，从而提高企业的士气和工作效率。 6、员工满意度阶梯与经营业绩的关联 员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 7、员工满意度调查项目流程 企业怎样开展员工满意度调查，如何确定在什么样的情况下需要在企业开展员工满意度调查呢？ 我们首先要清楚几个问题： 首先，企业管理者要考虑一个问题：你是否了解公司员工对他们的工作和工作环境的感受。如果不了解，那么你的企业需要开展员工满意度调查，即使企业的员工并不多。特别是当你的企业迅速膨胀、员工流失率提高、谣言四起、政策和构架发生变化、行业竞争激烈和薪资福利面临改革的时候，开展员工满意度调查就显得更为迫切了。 第二，在认识到开展调研的必要性后，下一步就要获得公司决策者的支持。如果员工满意度调查的工作没有纳入预算，得不到高层的重视，那么在企业内就很难开展。 第三，确定调研的内容。在确定内容之前，首先要考虑企业当前的实际情况，对以下几个问题的思考，会有助于找出所需要了解的核心问题： 这次开展调查的原因是什么？ 在组织中，哪些工作开展的较好，而那么不够好？ 当前，在企业中的流传的谣言有哪些？ 企业的价值导向是什么？ 企业以前是否有做过员工满意度调查？如果有，则有必要查阅以前的调查结果。 第四，选择调研的方案。调研的方案有多种，企业可以结合自身的情况，在衡量各种方案的利弊后决定取舍。 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。 特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。 类型：（1）结构性访谈——需事先设计精心策划的调查表；（2）非结构性访谈——无问题提纲，可自由发问场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。 人数：集体性和个别性访谈。 时间：一次性或跟踪性访谈。 问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。 特点：范围广、结合访谈效果更佳。 类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好。 问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号。 设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。 抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。 第五、实施调查。像对待公司的产品和服务一样，必须抱着严肃认真的态度来开展员工满意度调查。 在实施调研的前期，要做好相关的沟通工作，包括：与各级管理者沟通，与公司员工沟通。沟通的内容包括：调研的目的，调研的重要性，时间的安排，参与的方式，后续结果的公布等等。沟通不好，一方面得不到管理者的支持和重视，会直接影响到他所在部门员工的心态，从而影响到调研的参与度和质量；另一方面，不能引起员工的关注和理解，那么员工也不会抱着积极认真的态度来参与，效果自然大打折扣。 第六、 处理调查结果。实施调查后收回大量问卷和调查报告；选择分析方法，调查人员通过检验、归类、统计，形成用文字、图表表达的调查结果，并对现存问题进行总体评价分析；提出改革的具体措施，改进措施要综合考虑问题的严重程度、关键程度、企业的承受能力、措施实施的可行性大小，在企业人、财、物力有限的情况下，要衡量各种解决方法需要的成本和未来的效益，从中选择最优方案去改善最关键的问题。最终提交综合报告。 第七、实施改进。对于通过调研所发现的问题，企业要提出具体改进措施，并赋予实施。如果只是为了拿个数据看看，了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，员工会把满意度调查看成“形式主义”，今后调查的效果也会大大削弱，甚至会适得其反。 第八、跟踪反馈效果。实施改进措施并不是员工满意度工作的终结，人力资源部还要对改进措施进行两方面的效果评估，一是评价措施的经济性，即能够以一定的投入获得较大的产出；二是评价措施的实用性，即改进措施对员工满意度指标的改善。以便总结经验和教训，更好地开展下一步的工作。 8、员工敬业度的结构模型 1、解答员工“ 我的工作是什么”？ 高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。 2、解答员工”我做得怎样”？ 多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。 3、解答员工“我能帮企业做些什么”？ 现代企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化, 过去讲求的是长期承诺, 可是如今在企业中, 裁员似乎非常常见。不但员工对企业的忠诚度不够, 企业对员工的忠诚度也不够。 如在雇佣政策方面, 企业为了自己用工有弹性, 普通缩短了跟员工签订的合同期, 并且对员工离职的补偿也比过去减少了很多。企业和员工之间已经失去了一种稳定的信任关系。当企业和员工之间产生信任危机时, 员工的敬业程度就会大大降低。在增强员工敬业度的员工关系因素方面，除了员工自身的心理因素之外,有效的外部激励会对员工心理因素产生正面的影响。如果企业的管理人员能够和员工进行有效的沟通, 解答员工心中的六个重要问题, 并且采取相应的管理措施, 那么员工的敬业程度就会得到有效地提升。 4、解答员工‘. 我们的方向是什么”？ 让员工了解自己职位和职业的发展方向，推动他们不断学习提升，主动为员工制定职业发展计划。这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。 根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。 |
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