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在当今的中国市场，无论品类增长快还是慢，那些明星品牌都能通过创新，实现颠覆性的增长。针对细分品牌的快速成长，我提出了几项战略性建议。 中国市场的消费者可以通过很多不同的维度进行划分，而近年来，更多新的圈层也在不断涌现，值得企业关注。不同类型的消费者有着不同的需求。品牌必须通过真实的洞察，深入了解不同族群的需求，才能机会抓住他们的痛点，实现增长。除了人群细分，场景细分也是近年品牌营销的关键字,而产品创新也随着消费者生活场景的多元化而变得更加丰富。 不同的企业和品牌需要根据自身产品或服务的特色，以及自身的优势，进行深度的市场分析与战略布局；但前提我们需要深度的了解构成细分市场的本质，即产生市场细分的变化，才能更加全面的把握趋势，为企业制定发展策略。 No.1 小即为大，聚焦即优势 细分市场就是聚焦某个特定产品的市场分支，聚焦一个细分市场是进行市场布局的关键部分。不论你是大品牌或是小企业，想要在如今竞争这么激烈的市场中获得一定的成绩，肯定需要一些独特的地方。产品功能、产品矩阵、人文情怀、渠道优势、市场配套等等，都可以作为切入点。 有的时候选择非常受欢迎的品类反而没有那么容易做出成绩，因为热卖的品类市场基本都已经达到饱和，有的时候选择一些小众的细分市场，反而更有机会收获意料之外的惊喜。 将宏大的叙事聚焦到一个极致的点，迅速的出击、融资、扩张等一系列的战略部署。谋定而后动，然后以点带面，推出产品矩阵。 杜国盈可能许多人不知道，但相信“小罐茶”许多人听过；他没有和任何拼存量，而是独立开辟了一个新品类，创造了茶叶细分市场的第一。他是真正觉察到当下消费者的需求与市场趋势。 随着现代生活节奏的加快，简约、便携、高效率的饮茶场景是一种趋势，比起大片、大包、大罐的茶叶产品，人们更倾向于小罐形式，并愿为其付出可能不菲的代价。小罐茶即聚焦在“小罐”这个点上，当在市场取得一定的反馈后，产品矩阵迅速扩展到所有茶类，完成产品闭环，构建竞争壁垒，开始品牌战略。 目标清晰，定位即价值：切入细分市场，清晰的战略定位是核心所在；定位的范畴与选择非常多，可以以产品种类、以人群、区域、文化、口味、季节、层级、身份、风俗等等.....需要结合自身特色以及市场或目标人群的需求进行准确的梳理与策略制定。 淘宝的崛起是增量市场的疯狂增长，易趣的失败是在增量的市场里玩存量维系，明显易趣在战略定位上就自我扼杀了；而京东却以高效物流赢得了电商老二的位置，在一个轻资产的电商时代，京东以重资产的策略为自己增加了砝码；后来，拼多多以低价、分享的策略迅速崛起。 当然，巨头的崛起还具备许多客观因素；但能够让我们清晰的发现：任何时期，任何市场，只要足够的深度观察与分析，永远存在细分切入的机遇。 在商业的世界里，定位准确，就胜利了一半。但产品天生就是不一样的，有的是做生产型的，有的是做服务型的。客户需求也不一样：对于服装的第一需求是款式好不好看，价格便不便宜。但是选择食品、化妆品、奶粉，第一需求是品质。商业中心则是配套和便捷。家居服务则更多的考虑安全及贴心的服务。等等 然而，产品还有分标准化产品和非标准化产品，决定你做供应、直营还是做平台。沃尔玛虽然天天平价，但是它打价格组合拳，有高毛利的产品，有低毛利的产品，组合在一起你就觉得还好。屈臣氏也是如此，有的自有品牌的利润达到20%到30%，只是你意识不到。 消费者在消费时往往是先想到品类，再想到品牌的，比如想吃方便面可能会想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉，饮料就是可口可乐。所以，如果你想在竞争激烈的商业环境中做好一个品牌，你最好占领一个细分品类的心智，你一开始的时候，你的广告就要围绕这个来做，做品牌要有耐心，要小火慢炖，不要求多，不要还没有占领市场就开始多元化，能够牢牢的占领一个细分品类就好。 小中见大，集精微，致广大。 场景即流量：细心观察，切入微场景，基于这些场景打造产品，好的产品即流量。许多新兴品牌可以凭借新奇概念、独特设计，在一些社交平台形成传播热度，吸引了消费者的眼球。 物理场景：城市、社区、餐厅、景区、学校、医院、酒店、办公楼、商业中心等等；精神场景：孤独经济、懒人经济、教育经济、体验经济等等，可供想象的场景与切入的机会一直在不断涌现。 场景解决什么问题？时间空间改变，互动方式改变。移动互联时代，Wi-Fi随处可连，手机随时在线，现在各种直播平台异常火爆，互动方式越来越直接。随着VR等技术的发展，不远的将来，我们将体验到更加身临其境的购物方式。 场景，让线下的物理场景与线上数字场景的互动结合起来。充分调动消费者的感官，激发消费欲望。商业信息从被动地被发现，变为主动地“勾搭”；碎片化的产品感受，变成沉浸式的体验。 消费者信息不再流失，从最开始就被聚合。 移动互联技术为场景带来了更多机遇。移动互联技术的升级，让很多原本无法触达的场景，变成了具有商业潜力的现场。如客厅，从一家人观看电视的地方，变成一家三口都可以通过手机与电视的多屏互动场景，完成各自的需求。 场景打破了传统的组织桎梏。新媒体、事件营销、广告及海报等，这些基于物料产出的分工方式，仍然在按照老路子运转。营销不是抛出一个又一个资讯，而是营造一个情景让消费者有代入感。 围绕我们想让消费者得到什么样的体验，我们会知道在什么时候什么地方做什么样的事情，共同构建一个潜移默化的消费情景。场景营销，就是在更广的情景下做重要的事。在移动互联网时代的新法则下的场景，需要每一个用户在任意的时间和地点都能构成一个特定的场景。 No.2 打造‘On-line’模式 打造‘On-line’的营销模式，保持和消费者的7*24小时持续互动和深度连接。传统的通过波段式营销活动进行品牌建设的模式已经无法保持品牌“热度”。老牌劲旅奥利奥和可口可乐都通过不间断的创新营销，不断创造新的话题和热点，通过产品创新，跨界联名，个性定制等本土化的互动方式“撩动”年轻消费者。而持续的营销活动也对于持续评估分析营销效果带来了新的要求。 围绕用户实现价值的核心逻辑用户经营的核心课题在于如何围绕用户本身，提供满足用户的产品/服务/体验需求，从而持续、健康地创造企业长期价值。然而，在用户价值创造的过程中，企业需全面地关注用户的积累、转换、留存及持续的单客价值提升，这就带来了围绕价值形成的一系列核心需求。 No.3 打好通道‘组合拳’ 打好零售‘组合拳’，通过电商+店商的模式捕捉全渠道的增长机会。麒麟智库的研究表明，63%的中国家庭会在7个或7个以上的零售渠道购买快速消费品，因此仅仅押注线上渠道无法满足消费的需求。 我们相信，变化会带来更多品类的机会，那么如何打造第一品类的品牌呢？选择比努力更重要。今天想谈模式的问题、人的问题、钱的问题、发展节奏的问题。 创业者的创业动机要纯正，创业的动机应该是找到痛点。如果你没有找到这个痛点，你去创业要慎重，因为创业的动机不纯正，本质的出发点还是没有解决问题。 创业的时候，有的人做零售，有的人做品牌，如何选择呢？亚马逊的创始人在1997年的时候就在年报里面说了，零售的实质，不管是线上线下就是三件事： 1 产品极大的丰富。 2.价格实惠。 3 .体验好。 在中国还要增加一个：快。 互联网时代什么都好，就是获客成本很高，你的用户成本一定是越来越贵。怎么样让这个模式有作用，就是让老用户不断高频复购，因为你有他想要的东西，情感+产品+体验。 总结：怎么做好细分市场的第一品牌？ 第一，做的问题。 先去做，做什么？ 做调研，做分析，做战略，做执行，做复盘。机会永远不是等来的，机会是干出来的，上次听杜国盈说做小罐茶的历程，他说带着团队做了四年的市场调研，国内国外的各个茶山、茶厂、茶基地跑；深入到产品与消费者场景当中去，才能得到最真实的数据和需求。不然，可能挖掘出来的痛点，其实一点也不痛。当然，不是所有的人都需要花上几年的时间去做市场调研，可以根据具体目标的情况而定，但是步骤不能省。 在做执行的时候，一定要记住“三个一”：一句难忘的话、一个品牌画面、一支广告片。广告一定要持续投放，要打造口碑，要迅速辐射你的目标人群，要持续的输出，不然就全浪费了。当目标人群基数不够的时候，口碑就无法形成，就容易中途熄火，功败垂成。 第二，人的问题。管理 一个企业成长的瓶颈第一不是钱，是人。我们可以把团队成员分成不同的类型： 1、老鹰：有种人业绩好价值观又好，主观能动性非常好，这种人一定要优待，这种人是“老鹰”，这样的员工要给他很多的钱给他很多的关怀，给他时间创造利润和价值。 市场环境和生物链本质逻辑：强者就应该拥有更多的资源。这是对企业负责任，也是对努力的人最好的反馈。 2、野狗：还有的员工业绩又不好价值观又不好，要让他走。业绩很好，但是吃回扣或者贪污，拉帮结派的这种人应该怎么办，这种人属于“野狗”。华为联想每年把吃回扣的人送到监狱去。这时候一定要狠，手起刀落，高调的干掉，绝对要杀猴给鸡看。为什么是杀猴给鸡看，因为你杀鸡给猴看，对猴没有用，只会让猴也学会杀鸡，形成恶性循环。 3、小白兔：还有一种人是小白兔，跟着你很多年，非常努力，就是没有业绩。小白兔招来的人肯定是更怂的，然后你总在帮助他补短板，把时间精力耗进去了。你怎么办？不一定要开除他，但是至少要把地方腾出来。凡是老板拿下小白兔的，公司就没有瓶颈。 还有就是就是组织架构不要太复杂，现在很多企业组织架构也需要调整，大企业也在变，我比较钦佩张瑞敏，他2000年从韦尔奇那里取经回来，就开始改造内部结构，今天的海尔已经是个充满生机和活力的组织。 腾讯也在学习进步，因为几万人是没办法同步完成创新的，必须要分成了小的事业部，责、权、利、事通通下放，这样才能获得更大的机动性和创新的产生。我觉得在移动互联网的时代，零距离的时代，线性的组织架构，很难激活组织的活力，日常汇报的次数最好不超过两次。 第三，钱的问题。融资 融资要快，金额要大。公司钱多了不会死掉，只有钱没了才会死掉。融资金额一定要大到你的对手望尘莫及，创始人不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。找到适合的投资者，第一要认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。 融资的前提你需要有明确的战略规划、战略目标；项目初期融资创始人和创始团队非常重要，创始人的信念、格局、价值观和能力，在没有足够好的业绩表现的时候，是投资人和机构重要的衡量标准。 第四，战略的问题。 战略的本质是能力与目标的平衡。凡事预则立，不预则废；我还没有见过有哪个成功的公司没有战略规划的，没有战略规划就好像旅行没有目的地一样，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，最好的结果就是无疾而终。 战略的也没有那么晦涩难懂或者深不可测。战略不只是天马行空画地图，战略包含了“战”和“略”，即要打也要想，很多公司优秀的战略也是打出来的。但是只打不想，就会跟莽夫打架一样，吃亏的还是自己。 战略需要系统的构架能力，在不同的阶段和周期需要不同的策略；战略不是定个目标，就千年不变的往前冲；战略也需要根据实际状况进行有效的调整，可分为初、短、中长期，即实验期战略、运营期战略、扩张期战略、生态期战略；还得不同的拆分产品战略、人才战略、技术战略、文化战略等；如果实在兼顾不上，不妨请教或聘请专业人士帮助解决。 写在最后的话： 环顾四周，可能你会感觉所有的市场都是一片红海。有人说茶叶是片红海，小罐茶崛起了；有人说火锅是片红海，海底捞崛起了；有人说化妆品是片红海，完美日记崛起了；有人说电商是片红海，拼多多崛起了；有人说时间是片红海，小米、vivo崛起了；有人说运动市场是片红海，濒临淘汰的中国李宁回来了；有人说瓶装水是片红海，农夫山泉崛起了............ 但中国有14亿人口，就可能有14亿种不同的需求。 仅仅下沉市场，囊括了近300个地级市、2000个县城、40000个乡镇，660000个村庄。 人往高处走。未来5-10年，66万个村庄的人口，一定会逐渐向乡镇、县城迁移。最终，中国会形成接近1000个50万-100万人口的「超级县城」。 这1000个超级县城将成为节点，连接起生活在97%国土面积上、相当于3个美国人口总量的10亿人口。 加上中国目前全链条的生产供应能力以及不断在更新迭代的技术，每一次技术迭代，都会创造新的机会和细分场景，只需要你有细致的观察能力和商业运营能力，机会永远都在不断的涌现。 在中国还有非常多的细分市场机会，当机会来的时候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到垄断的地位，你一定占领消费者心智，后人很难赶超，你的好日子才会很长。 物竞天择，适者生存。
一成不变，终究难逃被淘汰的命运。 最后，愿你们每个人都能杀出重围，脱颖而出。  
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