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2018年3月，美国计算机协会将2017年图灵奖授予斯坦福大学前校长约翰·汉尼斯和加州大学伯克利分校退休教师大卫·帕特森。 图灵奖被誉为“计算机界的诺贝尔奖”，是很多人一生都无法碰触的荣誉，但对于汉尼斯来说，不过是他精彩人生的一个小注脚。 汉尼斯讲过爱因斯坦奇迹年的故事。但对旁观者而言，2018年也是汉尼斯的奇迹年。他不仅摘得了图灵奖，还被谷歌母公司Alphabet任命为董事会主席，他与耐克创始人菲尔·奈特共同推动的奈特-汉尼斯学者项目迎来了首届学者，他的第一本领导力著作《要领》顺利出版。比尔·盖茨都盛赞：“汉尼斯的生活真是多姿多彩。” 以下内容摘取自约翰·汉尼斯的第一本领导力著作《要领》 合作，或者团队配合，在我们看来并不常与伟大的领导者们联系在一起。 但实际上，领导力与合作和团队配合密不可分。当然，你可以独自完成特定的一些工作，但绝大部分的重要工作都是由一个团队完成的——你的团队之所以称为“你的”，不是因为你在其中发号施令，而是由于你积极地身体力行。 这也许不是你第一次听到这种说法，但你可能没听过的是：你的团队成员应当与你平起平坐，甚至从所做出的贡献来看，他们中的一些人还要比你更强。有不少团队，他们的老板不仅扮演着领导者的角色，还充当着团队统治者的角色。他的贡献必须要优先被认可，并且要显得比其他所有团队成员的更重要。这可不是一个团队，至少不是一个成功的团队，这是种不入流的暴政。 “同侪之首”（primus inter pares），也被称为“平等成员中的首席”（first among equals）这种经典模式，往往能产生最好的效果。 高效的领导者不仅需要知道如何参与到团队之中，还应当清楚如何建设团队、激励团队，深谙如何维护一个有益于激发创造性思维的氛围。在这样的氛围中，团队成员才有条件做出那些非线性的与非渐进式的贡献，从而造就非同一般的成果。 当具体论及每个人的贡献时，会存在相当大的争议。一旦放任不管，层级制很有可能会浮出水面。从老板到实习生太安于等级高低，可并不见得是一件好事。一旦陷入论资排辈，很可能会埋没一位具有真知灼见的基层团队成员。 除了在合作性的行为上树立榜样之外，为了打造一个成功的团队，领导者必须要挑选出合适的团队成员并且为团队运行制定基本的规矩。 当你把众多领域的人才集合起来时，就必须平衡他们每个人在团队里所拥有的权力。否则，团队就可能会分裂成很多小团体，而这通常都会发生在拥有相近技术语汇的成员之间。 其实，制定一些基本规矩可以帮助我们规避这些团队内部的争斗。 首先，提醒每一个人我们有共同的目标：我们想要做成一件伟大的事。而要想使它伟大，每一个环节都必须是杰出的。这就能使团队成员对彼此的专业能力有了最基本的尊重。 第二项规矩：在刚开始的时候，不批判任何想法。相反，应该仔细思考，不能以是谁提出的作为评断标准，也不能先入为主地妄下断言。 第三项规矩：提倡视角独特的质疑，这是非常必要的。而为了让这些质疑更有价值，就要做到以尊重为基础去提问，用开放的心态去聆听。任何一个想要有所成就的团队，他们的想法都需要经历有力的甚至不留情面的挑战。这些挑战必须是针对想法本身的，而不能是针对提出想法的团队成员。 第四项规矩：团队成员必须被尊重，且这种尊重是相互的。毕竟，如果没有优秀到与这个团队相匹配，就不会被邀请加入其中。尤其是当一个团队的成员都是最顶尖的人才的时候，队伍的领导者必须要粉碎嗓门大就能取胜的想法。相反，你必须要营造一个鼓励有理有据的讨论的氛围。这样的讨论应该是摈除人身攻击和过激情绪的。 作为领导者，你迟早会发现自己不仅要参与到你所搭建的团队之中，还需要把团队的领导权委托给其他人。如何才能确认这个人可以胜任这份工作呢？ 有一种说法是，出类拔萃的球类运动员常常会难以承担教练或球队经理的工作，因为他们会用他们自己之前作为运动员时所呈现的技术能力和拼搏方式来和队员的表现相对比。同样地，当为团队选拔新的领导者时，你或许会发现你因为怀疑他们能否做得像你一样好而否决提议。虽然这样的评断有时是准确的，但也有些时候你会发现你过度美化了自己过去的表现。 要记住，你自己也是花了时间才锻炼出现在所拥有的能力的，而且一路上也一定跌了不少跟头。要注意，不要狭隘地妄图找到能和你做得一样好的人，而是应该放宽眼光去寻找那些能够与人愉快合作，并且展现出能够胜任此项工作的领导力特质的人选。 一旦选定了团队的领导者，你就必须站到一旁，放手让他开展工作。毫无疑问，最可能出现的危险情况就是你对他的行为指手画脚，觉得他只做到了B+ 或者A-，而要是你的话则会拿到A+。你甚至可能会有冲动想去干涉他的工作，帮他避开本可避免的错误。然而，除非这个团队已经混乱无章到所有人都有目共睹，否则你必须要抑制自己的冲动。团队领导者会犯错，这是他们进步的过程。无论你是否还记得，你自己或许也正是这样一点点进步的。 信任你选择的团队领导者，并相信你自己的判断。当你发现事情已经脱离轨道，或者别人向你指出这样的问题的时候，你才需要去干预。很多时候，提出正确的问题可以帮助团队领导者领悟他们需要考虑的关键问题。 当合作进展得一帆风顺，或当一个团队达到甚至超出了预期目标时，通常情况下团队成员都不想看到项目结束的一天。但事实上，你如何结束几乎和你如何开始一样重要。 在成功的团队里，你已经成功召集了一支团队。这个团队里的每一个人各不相同，但却能够求同存异，为同一个目标奋斗，并最终大功告成。他们为更大的事业做出了重要的贡献。这些都是极其珍贵的财富；你要尽可能地保持并将其发扬光大。你也许想要和这些团队成员再次合作，至少要把他们闪耀着光芒的优秀品质带到别的团队中去。你或许还想将其中最有能力的几位团队成员晋升为团队的领导者。你怎样才能做到这些呢？ 在一个快节奏的工作环境中，最为常见的做法是用一句简单的感谢来贸然解散一支成功的团队。或者更糟糕的是，随着成员们独自或结伴离开，让团队自然解散。然而，如同人类文化中每一个伟大时刻所揭示的那样，团队的付出与成功应该以庆祝与典礼画上句号。相聚之时，让每一个人的付出都得以被赏识，让整个团队的各项成就能贯穿典礼过程，并给予褒奖。 这类庆祝很容易就会被无视，但这是很有意义的时刻。作为一直在监督整个团队的那个人，操办这项活动是你能为这个团队做出的最重要的贡献之一。你是在告诉所有人，从领导者到最基层的成员，他们每一个人是何其重要，他们所达到的成就又是何其宝贵。  |
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