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我们很少质疑核心竞争力是否或者何时会走到尽头，即是否会有那么一天，客户不再看重你的核心竞争力，从而导致企业的利润下滑。企业的核心竞争力和企业自身的价值观是紧密相关的，越是成功的企业其价值观和核心竞争力结合的越紧密，配合得越好，结果在新技术需要转变价值观时也越难改变。 从宏观角度看，价值观类似世界观，世界观的形成不是一个点的看法，而是很多个不同观点形成的拼图。虽然世界观会受限于当时科学发展水平对世界的认识，但其各自观点是互相自洽的，不论是金木水火土，还是亚里士多德的地球中心论，其当时的各个观点是可以形成闭环的。 图来自《世界观》(美)理查德·德威特 也正是因为如此，当科学发展带来新的认知的时候，原有的世界观会很顽固地固守自己那“完美”的一亩三分地。管理理念也是这样。 科技上的突破会带来管理理念的改变，这个改变的过程也是一个淘汰过程，在未来五年，大约有百分之四十的头部企业会因为数字化的到来而被淘汰，排名前十个企业中会被淘汰的比例如下： 数字化后组织模式的基础会不同。旧的组织模式遵从弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科学管理原则，以机械工程法则为基础；而新的组织模式以自动化、算法、软件模型分析等计算机科学原理为基础。换言之，工业企业与数字企业的冲突是围绕着价值传递和组织逻辑的冲突。而这场冲突的幸存者将影响新组织形式的制定。 从金字塔式组织向分布式转型 管理学家彼得·德鲁克曾提出，企业的本质就是创造客户，满足顾客的需要。但传统的金字塔式组织架构寓于数字化技术缺乏导致的信息不对称，只能从管控思维出发，管控思维的出发点一是信息不对称，管理者对一线情况的掌控不够，担心出现风险；二是由于管理者注意力稀缺，希望通过组织层级来控制那些自己缺乏信息，又没有精力进一步了解的事情细节。 德鲁克曾经提出组织扁平化，但是在没有数字化情况下的扁平化很可能是一场噩梦。十年前有个企业老板参加了中欧商学院学习，回来后就搞组织扁平化，把负责监控的生产线经理撤了，结果质量大幅下降，竞争对手获得了高级人才，兴高采烈。 随着数字化新型能力体系的建设,从用户需求出发，通过数字化技术重构涵盖战略、业务、组织、基础设施,完成用户运营能力的全面提升和再造，激发业务场景潜能，颠覆用户体验，赋能品牌升级新动力。数字化变革最终是为了更好地服务顾客需求，无论是通过更高效的运营、大规模定制还是新产品和服务。为了实现这个目的，数字化会将此前孤立的活动联系起来，甚至必须联系起来，所以公司往往要重新组织人力和技术改变公司架构，通过数字化实现更敏捷的架构，组建内部小分队,实现分布式组织形式。 从单向流程向敏捷的转变 甘特图是传统项目单向流程管理的最典型工具。甘特是在1910年左右发明这种图的。在两年前福特刚刚完成他的汽车流水线，其理念如出一辙。甘特图最初由时任美国陆军军械部部长的威廉·克洛泽（William Crozier）将军应用于第一次世界大战。任何研究过那场战争的人都知道高效的组织能力并不是它的一个鲜明特色。这种甘特图的确具有一些令人难以抗拒的优点。比如，在一个庞大的项目中，所有需要做的工作都会被清晰地列出来，让每一个人看清楚。很多企业都指派专人负责每天更新甘特图。问题在于，这种制作制作美观的甘特图在现实中往往行不通。但大多数管理者在假装甘特图很有用。软件瀑布式开发模式即来源于此。 数字化时代成功的关键是比竞争对手更快、更好地形成见解并用于实际。敏捷性和快速适应能力因而不可或缺。各大企业都在为此进行数据分析，但更重要的是它们摆脱了官僚作风。这曾是工业企业的一大特征。通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）(1)曾在一次采访中说：“无论它们愿不愿意，如今的工业企业已属于信息产业的一部分……我们希望，未来20年，数据分析学会像过去50年的材料科学一样，在企业中占据核心地位。”他很早就认识到，要想在这场数字商业游戏中取胜，通用电气就必须融合物理世界与数字世界，连通机器与数据，实时响应信息，成为一家为不同行业服务的平台和应用软件公司。 软件从瀑布式开发模式向敏捷开发模式的转变方法也被用到组织领域。挪威电信巨头Telenor(南森曾担任该公司咨询顾问)在数字化转型中，尝试重新定义工作内容。员工不再是监管各项职能和公司损益的“产品拥有者”，而是项目经理，负责设计顾客旅程。这一转变鼓励员工像简化版CEO一样工作，对外关注顾客问题，对内跨部门运作，给出解决方案。 从线性价值传递向网络合作理念转变 大多数时候，人们都大大高估了通过数据获取的优势。要想获得强大的竞争优势，必须同时具备数据学习能力和网络效应——很少有公司能同时做好这两个方面。 数字化战略以网络为中心，即数字化时代的价值在与合作伙伴和客户的互动中共同创造。成功取决于建立合作关系网络的方式，以及随着时间推移动态地改变这种关系的方式。这些合作关系不仅为当前战略所构建，它还是打造数字时代战略的关键。 实现柔性化组织模式的企业，在线上线下会员/商品打通方面具有显著优势。调查显示，随着组织模式由科层制向网状敏捷化转变，企业的线上线下商品打通和会员打通的比例均呈现上升趋势。企业组织模式先进水平有待进一步提升。已有许多企业在组织管理和沟通过程中使用了移动协同工具。但大部分应用都集中于沟通和办公等领域，尚未实现业务在线、生态在线等。 任何一种组织或社会的转型其背后都有价值观的转变，成功转型价值观是组织转型的保障。易中天曾说：“辛亥革命以后，1949年以前的民国时期，儒家伦理就充当了维持会，1949年以后，改革开放以前，斗争哲学就充当了纠察队。大家都在说那个时候道德状况多好，现在怎么这样了？因为有一段时间有维持会，有一段时候有纠察队，现在既没有了维持会，也没有了纠察队，所以奶粉里就放三聚氰氨。”在数字化时代来临的时候，管理者的价值观不再是以管控为导向，而是更加开放，放手让企业内部的小团体及个体崛起，个人英雄不再是贬义词。 数字平台不会改变公司的立身之本，那些认为数字化颠覆需要彻底重塑公司核心业务的管理者，最终会迷失方向。但是数字化会促使原有企业管理理念发生改变，这种改变有可能是颠覆性的。 |
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