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1.对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 2.一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大关联。有才能的人往往最无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 3.总而言之，管理者的任务不是去改变别人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。 4.总有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候，那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。 5.有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是贡献。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。 6.今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 7.据我观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上入手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。 8.因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 9.而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。 10.在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。 11.管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。 12.我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。 13.这样看来，所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会。 14.一位管理者如果仅能见人之短而不能知人之长，因而可以避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管至所好。 15.卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算是有所成就。 16.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。 17.在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。 18.他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 19.重视贡献，才能使管理者不为本身专长所限，不为其本身技术所限，不为其本身所属部门所限，才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。 20.用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥别人的长处。对一位知识工作者，其同事及上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么。 21.一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 22.卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。人总是先从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。 23.一个组织如果只满足现状满足与当下的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力，世事沧桑一切都在变，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。 24．在每一位管理者的工作中，都有很大一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务不需要有整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。 25.通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。 26.有人曾对从事研究工作的科学家作过多次调查，其结果都证明：与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，倒不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。 27.科学家们在选择研究课题时，如果只着眼于最容易取得成功的领域，而不是去迎接挑战的话，那么他们是不太可能获得卓越成就的。他们也许能为许多书籍写出不少注释或补充说明之类的东西，但却不会有任何一条物理定律或新概念是以他们的名字来命名的。 28.有意思的是，卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则背道而驰只有通过对立观点酌交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。 29.卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做，而且一次只做好一件事。 30.充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。缺点和短处几乎是不可能改变的，但我们可以设法使其不发生作用。 |
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